碰上这4种项目经理，项目必死无疑！

项目经理不是谁想当就能当的，除了精通业务，至少懂一些基础的技术知识外，还要拥有“项目经理式的人格”。

而与之相对的，有四种类型的人格，是完全不适合当项目经理的。他们未必能力差，但却能分分钟把项目做“死”。

这四类人总结如下，望大家有则改之无则加勉，切勿轻易对号入座哦~

管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事。不同的管理者有不同的倾向，一般而言，越是高阶的管理者管人的比重越大，越是低阶的管理者管事的比重越大。

不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理风格就是关系导向；有人更重管事，管理风格是任务导向。

好好先生是指关系导向型的领导。这类领导更关心团队的关系，注重维系团队和睦相处的氛围，这类人被称为“和事佬”。

和事佬把多数精力用到防止冲突和维系人际关系上，不知不觉就把任务放到次要位置。

项目管理属于目标管理，这一特点决定了这类好好先生不适合担任项目经理。

项目管理当然要照顾到人际，但作为项目经理是绝对要更偏重任务导向。

因为项目是为既定的任务所作的一次性的努力，项目团队是临时的，任务是一次性的，所以任务导向比人际导向更重要。

任务导向为主，适当兼顾团队关系的领导最适合当项目经理，纯粹的关系导向的领导，几乎很难胜任项目经理。

关系导向的项目经理常常会因为维系人际关系的和睦而牺牲原则，一再妥协退让，导致项目目标严重偏离。甚至会为了维持和谐相处的氛围，工作汇报的时候报喜不报忧，隐瞒不好的消息，贻误了处理问题的最好时机。

和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理，这类经理是典型的任务导向性型。

这样的项目经理本质上并不是管理者，绝大部分任务是靠项目经理亲自动手完成的，而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务，这类项目经理更像一个业务骨干。

糟糕的是，这种管理风格会使其他项目成员非常迷茫且没有成就感，得不到应有的锻炼和提高。

事实上，任何一个项目组成员参与到项目中来都有一个潜在的需求，就是通过参与项目来积累经验，成就自己。当一个项目结束时项目组成员是否得到长足的锻炼和提高，也是考量项目经理是否优秀的一个软指标。

很显然，先锋勇士型项目经理是不考虑这些的。

不可否认，这类管理风格在一两个人参与的小项目中比较奏效，但项目规模稍微一大，涉及面稍微复杂一点，弊端就非常明显了。

第三类我称之为马虎大王，主要特点是凡事计划性不强，考虑不周全，丢三落四。

项目经理是整个项目的核心和舵手，整个团队的人都唯项目经理的马首是瞻。这就要求项目经理有很强的规划能力和事件驱动能力，要有很好的全局观和协调能力。

而“马虎大王”型的项目经理，论做事，他可能非常积极投入也有能力，比“先锋勇士”型并不逊色，论管人，也并不比“好好先生”差，也能很好把团队凝聚在一起。

但他仍然不能胜任项目经理，原因是缺乏对项目的整体把握和规划，经常会顾此失彼，把项目陷入尴尬的境地。

项目实施是变设计为实体，化蓝图为具体的过程。

所以，要求项目经理在做项目时就胸有成竹，并且会很好统筹，知道先做什么，后做什么，更好很好分工，把合适的工作指派给合适的人干，最后还要把不同过程产出的中间结果组合起来。

所以，不懂业务的项目经理实际上很难管控好项目，所以同样是国际认证的项目管理师，IT行业的项目管理师绝对不能胜任建筑项目的项目管理，而不懂具体业务的企业管理者却未必管理不好一个企业。

从这个意义上讲，对项目管理的素质要求很高，要懂业务、懂规划、会做事、能管人，方方面面，林林总总，所以，西安工业大学赛云秀教授说，项目管理一尺深，一丈宽，涉猎广博然后能规划周到。

很多时候，尽管事前有周密的计划，也难免百密一疏，遇到一些意外，如果计划不够周密，到执行阶段就千疮百孔，整个项目必然处于失控状态。

所以，张飞、李逵式的人是不可能胜任项目经理的。

第四类不适合的项目经理：“艺术大师”。

这类人沉迷技术，有项目作为一种艺术品的倾向，喜欢精雕细琢，过分强调细节，追求完美。

在项目中，唯美求全往往要付出沉重的代价。

所以，做项目不是做工艺品，最重要的一条是实用。所以，优秀的项目经理都是现实主义者，懂得用最经济的手段得到最实惠的回报，而不会投入很大的精力像艺术家一样追求卓越。

沉迷技术的人担任项目经理，要防止两种倾向：

在项目组中需要艺术大师式的人物，但这类人物绝对不能担任项目经理。

人无完人，全面优秀的项目经理非常难找。所以，项目经理有一些短板是正常的。

但是，有明显的以上四种倾向的人是完全不适合当项目经理的。

就算你不是这四种人之一，但作为项目经理，依然要时刻警惕在项目管理过程中犯这四种类型的错误。

毕竟，项目成败与否，考验的不光是项目经理的硬技能，更多还要看项目经理的软实力。