11-临阵指挥的重要工具-销售漏斗如何使用

大家好，我是李江，欢迎来到我的课程《将军是如何打出来的—销售的勇将之道》。

今天我们来学习销售管理临阵指挥的重要工具—销售漏斗。

通常来说，公司会同时有多个项目在运作，而且这些项目都处在不同的发展阶段，这时候公司总部就需要针对销售团队的这些项目进行管理，要有相应的管理工具和方法论。

这个工具就是销售漏斗，对于To B销售管理来说，销售漏斗就是一个重要且必需的管理工具。

销售漏斗是随着现代销售发展不断积累形成的先进管理方式。

1985年，IBM的前销售员史蒂芬·黑曼（Stephen Heiman）以及专业咨询顾问罗伯特·米勒（Robert Miller）共同出版了《战略性销售》一书，正式推出“战略性销售”（Strategic Selling）的方法。

 黑曼和米勒提炼IBM的销售经验，将To B销售过程定义为“复杂销售”，将销售方法扩展到了“客户-商机-漏斗-会面”完整的四个层面，覆盖了大客户开发和管理、单个商机控制、销售漏斗评审和预测等各个层面。

在销售工作中，首先是发现销售的线索Lead，这些线索属于情报，是没有得到确认的，销售人员把这些线索跟踪起来，联系上客户，然后确认项目需求真实存在，并且有预算，这个时候，线索就转化为项目机会或者叫商机（Pipeline）。

我们把项目线索比喻为一滴水，多个项目机会就是多滴水，汇聚成水流—商机，当项目机会所代表的水流进漏斗以后，我们把漏斗从上到下分为3，2，1三层，水流经过漏斗的3、2、1层不同的位置，也就是项目发展的不同阶段，漏斗最上面的3层对应项目的第1阶段—产生需求、第2阶段—内部讨论，漏斗中间的2层对应项目的第3阶段—方案设计、第4阶段—评估与比较，漏斗最下面的1层对应项目的第5阶段—投标竞争阶段，最终水从漏斗下面的小喇叭口流出，比喻项目成交，对应项目的第6阶段—采购与实施。

值得注意的是，在漏斗第3层的上面还有一层筛子，它是防止渣子、碎石这些杂质流进漏斗，这个筛子被比喻为项目机会的评判标准，项目情报要经过验证才是项目线索。

华为要求验证项目是否为有效商机，至少要和客户接触上，不管是面谈还是电话还是邮件，要先接触上客户，确认有这个项目采购的需求，而且采购有明确时间规划，一般是要求1年内有采购计划，这样这个项目线索是有效的，才可以进入漏斗的3层。

3类项目对应项目发展的第1、2阶段，就是产生需求、内部讨论阶段，对于3类项目，销售管理的重点就是要求销售人员尽快联系客户，尽快摸清客户需求以及“需求背后的需求”，最理想状态就是在这个阶段就可以引导客户的需求，使客户喜欢我们有优势的技术方案，打击和否定竞争对手有优势的技术方案。

2类项目对应项目发展的第3、4阶段，就是方案设计、评估和比较阶段，就是要求销售人员经过至少一次的面谈，通过拜访、技术交流等工作把客户的需求搞清楚了，然后我们开始设计技术方案，报给用户，客户并没有明确的否定我们的方案，项目正常进行。对于2类项目，销售管理的重点是了解竞争对手以及他们的技术方案，确定与竞争对手的竞争策略，从客户关系层面如何应对，从技术方案层面如何应对，从投标商务层面如何应对等各个方面开展分析，从而指导一线销售人员工作。

1类项目对应项目发展的第5阶段就是投标竞争阶段，就是我们把服务方案进一步优化之后，和客户经过多次交流或者商务活动，进入了招标前的竞争阶段。这个阶段也是项目竞争的最关键阶段，销售管理的重点是根据竞争态势，指导销售人员完成投标前的冲刺。如果我们客户关系还有短板，就放大招，安排商务活动，或者来公司参观考察，或者安排公司领导前往客户拜访。

项目投标后，成交的项目就像水，顺利地从漏斗下面的小喇叭口流出来，这个对应于项目发展的第6阶段就是购买和实施阶段。这个阶段，销售管理的重点是监督项目实施，设备的生产与供应等等。

衰减率

从漏斗的外形我们可以看出，上面喇叭口大，越往下面，漏斗直径逐渐变小，这是比喻项目的衰减率。

漏斗面积的大小比喻该类项目金额的大小，金额越大，该层漏斗面积越大。我们可以看到，水在漏斗3层往2层流动的时候，只有一部分项目能够得以继续流动，已经就衰减了，就意味着一部分项目在这个阶段已经把我们淘汰出去了，这个也很正常，不是所有的项目我们都合适都可以继续有机会发展。

水从3层流到2层的时候有一次衰减，从2层往1层流动的时候同样的也有一次衰减，在1层的项目进行投标PK，流出来的也只有一部分，也是一次衰减，这里面有3次的衰减率，也是项目管理的重点。

从刚才水流的3个衰减率，我们就能知道，项目一直在衰减，如果我们把水流出来的成交金额作为我们的销售目标，大家就可以计算出来，根据漏斗的衰减率指标，要求我们应该有多少1类项目，有多少2类项目，有多少3类项目。

3类项目叫做商机，3类项目是重要指标，我们要求有多少销售额，通过衰减率指标，我们就能计算出我们需要有多少项目商机，这就是商机管理。

2004年，在华为数通产品线国际部发展初期，国际部对各国代表处销售人员提要求，一般每位销售人员的销售目标要求是1000万的话，我们会要求他的3类项目商机Pipeline要有4000万，也就是说有4000万的3类项目做储备，才可能有1000万的销售额，就是1：4，商机Pipeline要是销售目标的4倍。

整体逻辑就是，大概3类项目是4000万，到达2类项目就衰减变成了3000万，到达1类项目就衰减变成了是2000万，最后投标，我们在国际市场和思科PK，50%的投标成功率，成交额为1000万。

所以，华为To B的企业网部门在抓销售额的时候，不仅仅是抓1类项目应该怎么样运作，而是盯着3类项目，抓商机的储备，因为3层漏斗里面如果没有足够的水，那么等1类项目结束之后，漏斗就干了，没有项目了，不能保证销售目标的达成。

为什么3类项目这么重要？为什么商机储备这么重要？

因为To B行业项目的特征和直销型大项目截然不同，To B项目的特征是项目数量多，一般一个销售人员同时手上有十几个、几十个项目在跟踪，一年下来一个人经手大大小小的项目数以百计，同时项目金额都不大，一般几十万、一两百万，千万级别都是公司级大项目，而且To B项目决策周期短，一般3-6月，最长不会超过一年，需要在短时间内做出销售动作，实际情况使得他不可能在同一时间赢得所有的项目，只能抓大放小，所以，要完成销售目标，就要抓项目商机的储备，增大基数，抓成功率。

    针对To B行业项目进行销售管理的意义在于管理成功率，提升项目成功率，保证销售目标达成，而不是每个项目要求都能赢。

只要项目储备足够大，按照项目成功的概率也能完成公司目标，不在于某个项目的成败得失。

漏斗的形状

如何评价公司的商机储备是否合适？

就是看销售漏斗的成交金额和3类项目商机总额的比率，这个比率是一个极为重要的指标。

对于一个公司而言，由于他的产品固定，针对某一个行业的情况，大概这个商机储备的比率是固定的，例如1：4或者1：8，华为数通国际部要求1：4。但是在不同的行业，它的竞争情况不一样，比率会不同。如果各行业的销售数据汇总起来，公司的销售漏斗会稳定在一个形状。

对于一家公司而言，漏斗有固定的形状，按照正常的衰减率，3层项目应该有多少流到了2层，2层项目应该有多少流到了1层，是有数据有规律的。但如果从3层流入2层的水量出现异常，或者2层流入到1层的水量出现异常，就要警惕销售情况已经出现了异常。

   漏斗管理

   那么，从销售管理的角度，就要分析3层到2层的衰减率，为什么这么高，是什么原因造成的，应该怎么改进？同样的道理，2层到1层是什么因素影响的？1层项目最后的PK，是什么因素影响了成功率？

3类项目对应项目发展的第1、2阶段，就是产生需求、内部讨论阶段，这个时候，和客户是刚刚见面，刚刚认识，要注意商务礼仪，注意建设和发展客户关系，只要不出现严重错误，客户一般还是愿意继续保持联系，愿意继续推进合作的。

3类项目就被淘汰没有顺利成为2类项目，一般的主要原因是公司资质相关的问题。就是甲方客户需要各种资质、成功案例，而我方目前无法满足。

例如，某部委的招投标，会写明需要先入围合格供应商，这就需要公司先解决资质问题。针对这种情况，就需要从长计议，从公司层面出发，做好第一个成功案例的突破。

2类项目对应项目发展的第3、4阶段，就是方案设计、评估和比较阶段，针对2类项目的管理就要注意，这个时候项目的重点是引导技术方案，运作客户关系，就是让客户倾向于我们有优势的技术方案，为此要发展客户关系，发展卧底，使用7种武器的组合。

1类项目就是项目发展的第5阶段—投标竞争阶段，这是项目成败的关键阶段，在分析客户的5种关系，找找我们的短板，使用我们的支持者，确定投标策略与方案。如果总是1类项目成交有问题，就要分析具体原因，是出在客户关系还是投标商务，是对竞争对手了解不足还是技术方案有问题等等。

把这3个衰减率的具体原因找到，针对性的改进，就是销售管理的意义，就可以提升成功率，实现从偶然到必然，从成功案例中总结经验，从个人成功到集体成功。

我们国际部以前每次开销售会议，都会首先检查一下各个代表处的销售漏斗，电话会议一开始就是“你们的Pipeline够不够？”。一般来说，总部会先检查下代表处的销售漏斗里面的3类项目商机Pipeline够不够，在国际市场发展初期，就按照1：4比例，对比代表处本季度的销售目标，就知道项目的储备情况是否合格；然后检查代表处的1类项目，分析代表处级别的重大项目进展情况，确保中标，重点关注公司级项目的进展情况；然后看看2类漏斗里面，项目的进展情况是否合理，5种关系处的如何？有没有必要请客户回国参观？是否需要举行商务活动？等等，明确代表处需要做什么工作，或者需要总部做什么支持。

代表处是每周有销售例会，把销售漏斗里面的项目过一遍，地区部是双周开销售例会，总部是一个月一次销售例会。

通过实践检验，有的项目成功了，有的项目失败了，在销售会议上再复盘，看看当时哪些动作是关键动作，让客户转变了态度；哪些地方没有做到位，属于当时的认知盲点，导致后来的失利等等。常年坚持下来，让与会者逐渐掌握了项目运作的方法论，有了经验，每个人在逐渐成长，团队的能力在成长，最后集体走向成功。

今天我们学习了ToB项目营销的7种武器，下节课我们学习销售管理的重要工具—销售漏斗，感谢大家。