05【职场生存指南】“老板，这个锅我们不背！”

本期课程 

【职场生存指南】“老板，这个锅我们不背！”

主讲人：胡渐彪

知识合伙人：小红拖拉机

课程重点 

一切都是老板的错吗？

生活中最常见的跳槽原因之一，就是：和上司处不来，老和上司起冲突。很多人把这事简单归纳成：上司和我性格不合、上司昏聩；有的甚至是说“上司老在针对我”。坦白说，把和上司处不来这事儿，简单归纳成性格和喜好问题，这其实是把问题太简单化了。

要知道，职场是功利场，上司和下属都需要靠拼成绩来搏升职搏加薪。职场不是寻找知心密友的场合，对方才不会单纯因为你性格和他有差异就会针对你。既然两个人同在一个小分队中，谁不希望能和对方一起实现双赢。上司和下属之间，之所以会老起矛盾，很多时候症结是在于：两人对对方的行为预期有差异。上司认为下属会如此这般地和自己配合，但下属却误以为自己的另一套做法才符合对方的预期。这么一来二去，冲突矛盾当然就会屡屡发生。

预期管理：

在上司与下属的关系中，所需管理的“预期”，总共是三种：目标预期、权限和资源预期，以及汇报预期。接下来，我们逐个讲讲。

一，目标预期。什么是目标预期？那就是，上司和下属，这两人对每一个任务预期要达到的目标，是一样的么？

很多上下级在沟通任务时，只沟通了“明面儿上的目标”，而忽略了在上司的心中，其实还有“潜藏的目标”。很多下属往往认为，只要达到明面目标，就应该算是完成任务。结果是：上级老认为下级“不晓事”，下级老认为上司“要求过苛”、“关我屁事”。

什么意思？举一个最简单的例子，如果上级交给一个销售员一个客户，让他卖出一批产品。结果这个销售员给对方打了个最优惠折扣，把这批产品卖了出去。请问，他这么做，有问题吗？

明面上，上司交托的任务就是“卖出一个产品”。可是这简单的一句“卖出一个产品”，背后可能有很多不同的潜藏目标。比如说，上司的目标，是不是为了要减低库存量？那么，这销售员给对方打折来促销，就没错。可是，如果上司的目标，是为了冲刺这个月份的公司盈利率，那么，打折卖货这一行为，就是犯了大错，因为销售总数虽然上去了，但是公司的盈利率却因此而下降了呀。结果，这销售员虽然完成了明面儿上的目标，却会觉得莫名其妙的被上司骂了一顿。

这还是个比较简单的情况，一旦涉及人情问题和跨部门合作，潜藏目标有时还会复杂得更多。这个售卖对象，是不是你上司想要笼络的长期客户？那给对方打个大折扣，也许就是不得不做的行动。另一个部门是不是也在抢着要卖给同一个客户？那这个折扣就不能太大，因为上司心里的目标其实是：在达成业绩的同时，也要维持好跨部门之间良性的价格竞争。

在今天的职场中，所有的项目，不会只有单一目标；就算是KPI，也没办法吧所有目标数字化明确表达。下一次，如果你在完成任务后却被上司骂，很可能就是因为在一开始时就没摸透，这个任务中的所有潜藏目标。

接着，我们看第二个预期，权限和资源预期。要完成一项任务，我们当然会动用到公司赋予的权力和资源。问题是，你上司给你的权限和资源，边界在哪里？

很多人只知道，资源的使用，是和“绩效”挂钩的。但实际上，有一些部门中的资源，其实属于灰色资源；这些资源的使用，是和“风险”挂钩的。而这些风险的承担者，排在第一位的，其实是上司。公司一旦要问责，第一步必然是先找上司来查看。

在很多下属眼中，他们只看到“上司／我部门明明有权力动用资源做着事，但是老板就是不愿意支持我”。但在老板眼中却是：“这下属真他妈的不识大体”、“这下属竟然先斩后奏”、“这下属凭什么代替我决定要不要承担风险”。

比如说，我有个朋友，他的上司交代他负责一个新产品的宣传和推广活动。在过去，这类宣推活动，都是他全权负责。只要在既定的花费预算内，从来都是由他说了算。他在这一次因为求好心切，想把声势弄大，于是他就采用了个过去完全没尝试过的新点子。他设计了个将近一千人出席的公开大型活动。可是等到他把很难预定的场地抢到手了、宣传也发出去了后；他的上司一看到宣传广告，就突然发飙，把他叫来大骂一顿后紧急喊停。

为什么会这样？一个上千人的公开活动，涉及公共安全。一旦出现任何人群事故，这就是公司的公关危机；这个责任，上司他担不起啊。他当时也被骂得很不服气。他设计这个活动，所使用的权力和花费，看起来和过去没两样啊。但实际上，这已经超出了上司心中给他的权力边界：你没有权力去代上司和公司决定，去承担这么大的风险。

所以你看，上司预期给你的行使的权力和资源，并不是如同他分派任务时，所说的那几句话那么简单。上司在事后指责他“不懂事”，其实说的是：你压根弄不清楚，他对你权力行使时的真实预期，到底边界在哪里。你们俩对这一份权力和资源的预期，是不一样的。

紧接着我们看第三个预期，汇报预期。

为什么汇报这么重要？上司需要为部门负责。下属工作速度快当然是好事，但是如果快到超出他的想象，在期间下属没有给他足够频次的进展汇报，他就会觉得，他对这个部门已经开始失控了。

还有一种情况，不知道你有没有经历过。我以前在市场部工作时，有一次操作一个任务，进展和成绩都相当不错，阴差阳错的情况下，我上司的上司，也就是公司的大Boss，知道了这事。而当时，我还没有给我的直属上司做过任何的汇报。结果，大Boss在开开心心召见我上司去问项目进展时，我的上司什么都回答不出，反而被骂了一顿。为什么？大Boss说他监管不力。再然后，我上司当然就是召见了我，再把我骂了一顿。

很多下属在这时候，当然会很不服气。我辛辛苦苦做了那么多、做得那么好，为什么反而要挨骂？为什么我要浪费我的工作时间，去做这么这些看起来很多余的汇报工作？为什么上司就不可以完全相信自己，让我们放开手去做，非得要事事汇报？可是你要知道，掌握部门进度，就是上司的本职任务。

每一个上司的节奏感，都很不一样。在他们的心中，其实有划定了下属应该做汇报工作的时间点和形式。事情进展到哪一个阶段需要汇报？多久需要一次？通过什么样的形式来汇报？每一个领导人的答案，都不一样。不要误以为，只有在他召开会议或召见你时，你才需要做汇报工作。我见过太多的上司和下属之间的猜疑，都是因为双方对汇报时间和方式的预期出现了差异。

要怎么跟老板相处？

在了解了这三个预期之后，我们当然就需要思考：那要怎么样管理我和上司心中的这些预期？

1，先小人后君子。在一开始接到项目任务时，先把各自的预期弄清楚、调整一致。我们尽量问清楚上司心中的目标预期、权力和资源预期、以及汇报预期。当然，上司的预期未必全部适合我们的工作方式。我们可以适度地提出反建议，但是在这个阶段，我们优先服膺上司的预期。先试着配合再说。在完成沟通后，我们要把一切文字化，自己给记录下来。

2，在工作进行时，如果我们发现有什么动作，不得不超出上司的预期线，要争取马上说清楚。我知道，在忙起来的时候，我们可能会想先做了再说。但是，暗度陈仓这种事情，不要轻易去做。这会磨损双方的信任感。就算我们成功混过去了，不要以为这一次上司接受了，就默认他下一次一样会接受。这样只会让他觉得，你在得寸进尺。在每一次完成任务后，我们需要找机会和上司做一次复盘，鉴定把双方的预期差异，并重新Update你之前做过的那份预期清单。

3，在我们和上司的预期出现无法融合的冲突时，请记住：要改变上司的预期，唯一合理的理由是：强大的效益。我们可以争取哪怕一次机会，给上司证明，按照你的方式做事，将能够得到更大的效益。不要用“我不习惯这么做”当理由。我重复，职场是很现实的功利场，这里是讲效益的地方，不是给我们任性的地方。但如果真的无法达成共识，那么：此处不留爷，再找留爷处吧。

总结：

这就是我们今天要给你提供的，关于职场的观念工具。也许你现在正想跳槽。掌握这个观念工具，也许你在决定跳槽前可以再想想：我和上司不合，是不是因为预期出了问题？有没有机会用刚才给你建议的做法，再试一试？如果你已经铁了心想走，那我希望今天这一则观念工具，能帮助你在下一份工作中，避免出现“我和上司处不来”的问题。

思考题 

在你想象中，上司什么样的预期，会让你觉得很难接受？在什么样的条件下，你才愿意“委屈自己”去接受？

知识合伙人