第二章 第四节 销售团队激励方案如何设计

管理者做任何工作都应该有一个明确的方案, 激励销售员也不例外。设计科学的销售型员工激励方案, 可以避免激励的盲目性, 确保激励工作能够循序渐进地开展, 对于保证激励效率也有重要的作用。一般来说销售团队激励方案中需要包括以下几个因素: 激励目的、激励对象、激励时机、激励频率、激励程度、激励方法、动态调整。

因素一：激励目的

管理者激励员工的目的各有不同, 比如, 员工没有战斗力, 此时激励目的就是激发员工的工作热情; 员工因取得高业绩开始变得目中无人, 此时激励目的就是避免员工产生骄傲心理……

从短期看, 管理者对员工进行激励是为了解决一些眼前问题, 但从长远角度来看, 激励的最终目的就是通过解决各种问题, 从而推动企业的发展, 提升企业的经济效益。

因素二：激励对象

激励对象就是指员工, 具体来说包括基层员工、中层员工、高层员工。管理者要针对不同级别的员工采取不同的激励手段, 这个原理就是我们所说的需求层次理论。

需要注意的是员工的需求并不是一成不变的, 它是一个由低级向高级发展的过程, 不同层次的需求可以同时并存, 但是总有一种需求占据主导地位, 并且起决定性作用。

比如, 某销售企业招聘了一位刚刚毕业的大学生, 大学生初入企业对于销售技巧并不熟悉, 此时他在工作领域的第一需求就是尽快掌握销售技巧,那么企业针对这一需求应采取的激励手段是培训激励, 目的是使其掌握工作技能, 尽快上岗工作; 而当大学生熟悉了公司业务, 并且通过自己的努力得到了销售冠军称号后, 其在工作领域的第一需求可能是希望企业晋升他到更高的职位。

因素三：激励时机

激励时机是指在最恰当的时段进行激励, 从而实现最佳的激励效果。管理者要根据具体情况, 科学地选择激励时机, 这样才能确保激励的有效性。

在不同的时段进行激励, 其效果可能会千差万别。过早激励可能会让员工觉得管理者的激励没有任何意义和价值, 不能激发员工的工作动力; 过晚激励可能会让员工觉得管理者多此一举, 无心激励员工, 这两种情况都可能使激励失去价值。管理者何时该激励员工、何时不该激励员工, 一定要根据客观条件进行科学的设计, 才能发挥激励的作用。这就像围棋选手在棋场上博弈一样,只有掌握好时机, 才能取得胜利。

具体来说, 按照激励时效性可分为即时激励和延时激励, 按照工作周期可分为前期激励、中期激励和后期激励。

因素四：激励频率

激励频率是指激励的次数。激励频率的高低对激励效果具有重要的影响,有时激励频率高会提高激励效果, 比如, 员工都喜欢听到管理者的赞扬, 则管理者就应该养成随时随地赞扬员工的习惯; 有时激励频率高会降低激励效果,比如, 管理者总是将一些没有营养的赞美语言挂在嘴边, 只会让员工认为管理者比较虚伪, 并不是真心想要赞扬自己, 反倒影响了管理者在员工心目中的形象。因此, 管理者必须要区别不同的情况, 调整激励的频率。

从工作内容上来说, 当员工的工作比较复杂, 或者需要很长时段才能完成时, 管理者应该增加激励的频率, 目的是鼓励员工完成该项工作; 当员工的工作内容比较简单, 或者对于短期内就能够完成的事, 管理者应该降低激励频率,此时, 过多的激励并不会让员工内心产生满足感。

从工作环境上来说, 如果工作环境较差, 管理者应该增加激励频率,目的是减少员工因较差的工作环境产生反感情绪, 提升员工对工作的喜爱程度。如果工作环境较好, 管理者应该减少激励频率, 转向其他方面去激励员工。

从员工素质能力上来说, 如果员工素质能力差, 管理者应该增加激励频率, 目的不单单是激励员工, 同时也可以在激励过程中监督员工的行为。如果员工素质能力强, 管理者应该降低激励频率, 在恰当的时候给予奖励即可。

因素五：激励程度

激励程度是指激励量的多少, 即对员工奖赏或者惩罚标准的高低, 激励程度过高或者过低都会影响激励的效果, 对员工的工作热情造成消极影响。因此, 管理者在激励时一定要掌握 “ 适度”原则, 坚持 “过犹不及”, 这样才能保证激励的有效性。

具体来说, 如果对员工奖励过多, 可能会让员工认为不需要努力也能获得奖励, 员工的工作态度容易松懈; 如果对员工奖励过少, 可能会让员工认为管理者过于小气, 自己的付出得不到上级的认可, 从此失去工作的动力。如果对员工惩罚过重, 可能会打击员工的工作积极性, 让员工失去工作的信心; 如果对员工惩罚过轻, 可能会让员工认为管理者只是碍于面子惩罚员工, 员工自然不会重视惩罚结果, 犯过的错误可能会再犯。

因素六：激励方法

激励方法是指为了达到激励员工的目的而采取的手段和方式。激励方法是一套激励方案的核心, 决定了激励的成败。在本书的第2 篇选取了 28 种常见的激励方法进行讲解, 根据不同的标准, 可以将这些激励方法分为不同的类型。

根据激励的表现方式不同, 可以分为正面激励和负面激励。正面激励是指给予员工正面利益的激励方法, 主要体现在对员工工作行为的肯定和认可, 通过给予正面利益, 以激励员工继续努力工作, 主要包括信任激励法、荣誉激励法、赞扬激励法、放权激励法等。

负面激励法是指员工的工作行为不符合组织目标或规章制度时, 管理者通过惩罚的方式, 制止员工的错误行为, 引导其向正确的方向发展, 主要包括危机激励、压力激励、末位淘汰激励、批评激励等。

正面激励和负面激励二者相对应, 如果说正面激励体现为奖励, 通过增加员工利益, 来肯定并倡导员工的某种行为; 那么负面激励则体现为惩罚, 通过限制员工的既得利益, 来反对并制止员工的某种行为。

根据激励的内容, 可以分为物质激励和精神激励。物质激励是指运用一些物质手段, 使员工得到物质上的满足, 从而提高员工的积极性与满意度, 主要包括薪酬激励、绩效激励、福利激励、菜单式福利激励、特殊贡献奖激励、奖励建议奖激励等。

精神激励法是指通过精神方面的无形激励, 调动员工的积极性、主动性和创造性, 主要包括文化激励、榜样激励、性格激励、团建活动激励等。物质激励以满足员工的切身利益为出发点, 因此贴近实际,  往往能够起到更加明显的作用; 精神激励法以满足员工精神需求为出发点, 形式多样、内容较为灵活。

因素七：动态调整

一套完整的激励方案还包括动态调整的内容, 动态调整就是指管理者根据激励各阶段变化、环境要求以及员工的实际情况等调整已有激励方案中不合时宜的地方, 目的是实现激励效果的最大化。

某电器销售企业为了更好地促进销售部员工成长, 明确了员工的晋升路径,特制定以下晋升激励方案:

1. 销售员晋升为带队师傅

凡是入职两个月以上、月销售业绩达到20 万元的员工, 通过带队师傅晋升考试即可晋升为带队师傅。晋升考试分为三部分: 专业知识 100 分, 工作态度100 分, 话术技能 100 分。三部分成绩累计270 分以上可以晋升为带队师傅

2. 入门师傅晋升为初级销售经理

一个入门师傅需带四个徒弟工作, 达到以下条件即可晋升为储备销售经理: (1) 三个月内徒弟每个月业绩最少达到 10 万元;

(2) 三个月内保证徒弟在职率达到100%;

(3) 三个月内师傅与徒弟销售业绩合计达到300 万元;

(4) 每位徒弟每月开发新客户20 个;

(5) 客户录入信息准确率达到100%;

(6) 同一批师傅团队中业绩排名第一的销售员直接晋升为初级销售经理。

公司为刚刚晋升带队师傅的王某安排了四名徒弟, 分别是小 A、小B、小C、小D。工作不到一个月, 小 C 因为家事辞掉了这份工作, 而小 D 认为工作压力比较大, 也递交了辞呈, 这导致王某的团队中徒弟人数仅剩余两人, 晋升储备销售经理中的一个考核项目 “ 三个月内保证徒弟在职率达到 100%” 不可能完成了。面对这种情况, 王某也泄了气。王某心想, 既然已经不可能晋升为初级销售经理, 那接下来的工作做得再好也没有用了, 后续的工作王某时常应付了事。

三个月后, 公司在总结各个团队的季度业绩时, 发现王某团队业绩排在全公司的最后一位, 而且连基本业绩指标都未达到。公司销售经理找王某谈话, 想要了解王某团队发生了什么问题导致如此差的业绩。面对销售经理的询问,王某本来不想多说, 但是在销售经理的几次询问下, 王某终于说出了自己的真实想法: “我觉得公司的激励政策有问题, 三个月内保证徒弟在职率达到 100%太难了, 而且其他几位入门师傅的团队也都有员工离职, 那就说明这个目标很难实现!”

销售经理在听了王某的话后, 几番深思, 认为王某的话很有道理, 其他团队确实都有新员工离职, 要求员工在职率达到 100%确实有些苛刻。于是销售经理决定动态调整激励方案, 将 “ 三个月内保证徒弟在职率达到 100%” 调整为“ 三个月内保证徒弟在职率达到 75%”.王某在看到新的晋升激励方案后, 认为该激励方案很有可行性, 顿时又充满了工作的信心和动力, 又经过了三个月, 王某满足了所有晋升初级销售经理的要求, 正式晋升为初级销售经理。

当销售员工作一段时间后, 其工作结果没有达到预期要求时, 管理者就应该思考自己制定的激励政策是否存在问题。案例中王某所在团队工作业绩排名垫底, 证明其工作结果未达标, 销售经理采纳了王某的建议, 做出了动态调整激励方案的决定。

管理者要设计一套可行的激励方案, 按照方案去采取激励手段, 才能确保激励的有效性。方案设计得好不好, 员工激励是否到位, 都是对管理者能力的考验。