30 给中国企业的出海建议（上）

各位听众朋友，大家好，我是陈攀峰。

欢迎大家来到我的华为国际化这门课。

今天我要和大家分享的题目是中国企业出海的建议。

那么从今天开始，我将分为三集来跟大家阐述我的建议，今天是第一集。

一、BLM模型：华为管理变革的基础模型

纵观华为等优秀企业的全球化的进程可以看出，全球化所涉及的面非常广，所需要具备的条件也很多，风险、难度和复杂度都超乎想象。一个企业如果要成功走出国门，走向全球化，首先必须制定清晰的、全面的出海战略与规划。

凡事预则立，不预则废。而制定战略不得不谈到华为从IBM学习过来的，从战略到执行的BLM模型。

BLM模型是指Business Leadership Model，中文名称叫“业务领导力模型”。在咨询业界，IBM的BLM模型可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克尔·波特的五个模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

华为已经把该方法论用到了极致，为企业的稳健长远发展做出了不可磨灭的贡献。

下面我将根据BLM的模型，从领导力、市场洞察、出海目的、出海的区域选择和组建海外军团、导向冲锋的激励机制、选址与平台搭建、合规运营和企业公民等九个方面来分析、讲解企业出海战略的规划。

二、领导力层面

第一个方面是领导力。

领导力是战略规划和执行能否真正落地的关键，很多企业的战略规划往往是企业主管一个人的事，下面做事的却不了解，或者说就算做了一个战略规划，也是形式主义，落不了地。

华为的经验是，战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。领导力的培养，是要通过领导高层团队持续进行公司的战略规划，并经过战略的执行来推动公司的变革和发展的。

我在华为海外一线代表处工作的过程当中，战略与执行的规划是每年的一项重要的工作，我们都需要经历好几个月的思考，反复地讨论以及汇报，同时向上一级的组织进行汇报，并得到审批，再往下分解，落实到组织和个人的PPC，形成公司上下一致的行动，这也就是领导力的形成和发挥的作用。

因此，出海的企业的管理层首先要统一思想，坚定信念，通过领导、公司各级主管不断地洞察市场，制定出适合自己的战略与执行的规划，明确目标方向和策略，并管理和推动公司“走出去”的战略的落地。

一步一个脚印，公司上下一条心，力出一孔，利出一孔，方能实现全球化的战略。

三、深入的市场洞察

第二个方面是市场洞察。

出海前企业也必须对市场进行深入的洞察，一方面看自身是否真正具备出海的条件和时机，另一方面也为后续的出海规划做一个全面的市场分析与调研。

出海的企业可以从四个方面来进行市场的洞察，比如说出海的政商环境，所处的行业的未来发展趋势，竞争对手和客户，自身。

1. 洞察政商环境

那么第一个洞察是政商环境。

一带一路的重大项目的分析显示，完全由企业经营决策导致的失败的比例不到20%，近80%的失败案例均与宏观风险直接相关，也就是东道主国的政治风险。

因此出海企业在政商环境方面要做出以下三个方面的评估：

一个是目的国的政策、法律法规信息是否透明，是否发生违规事件，且存在腐败的现象。

二是目的国GDP是否正向发展，风险程度以及汇率波动的情况。

三是该国市场规则、劳动用工、产业标准、财务体系等标准化的程度。

2. 洞察行业与市场

第二个需要洞察的是行业与市场。

企业出海需要具备行业的前瞻意识，以及对国际市场趋势的预判能力，以避免发展成为市场占有持续下降的夕阳产业，还盲目出海。比如说最近几年互联网行业、健康领域以及医疗行业和娱乐行业，还有教育行业等处于上升的行业。

对于准备出海拓展的行业市场要进行详细的分析，如产业格局的变化，给我们带来的影响，机遇与挑战，整体市场的空间，还有新技术的发展的趋势与变化，从产品到解决方案和服务，本企业的机会与评估，未来市场可参与的空间是多少，市场的特点和优势的市场又在哪里等等。

3. 洞察竞争对手和客户

第三个需要洞察的是竞争对手和客户。

所谓知己知彼，百战不殆。首先要对全球主要的竞争对手进行全面的分析研究，看他们的优劣势在哪里，主要对手的战略、价值主张和竞争策略如何，如何和他们在全球范围内进行竞争，寻找差异化的计划，找出对手薄弱的环节进行突破，并不断学习对手的强项，先紧跟对手，最终超越对手。

对客户的洞察则主要集中在对全球范围内目标客户需求的理解，客户有哪些痛点、战略重点，他们所面临的压力和挑战又有哪些，他们关键购买因素有哪些，有哪些突出的和潜在业务的需求，客户的投资趋势与预算等。

要对客户进行细分，以便找到适合自己进攻的细分客户群和开发出针对性的产品解决方案。例如传音手机在非洲市场的成功，就是因为深度洞察了非洲客户需要，进行创新性的产品开发的结果。

4. 洞察自身

第四个洞察是自身。

对企业的自身也要进行客观的洞察，比如自身在国际竞争中所处的地位，针对友商有何优势、劣势，产品和服务的质量是否能满足客户的需求，企业是否已经做到了出海前的准备等等。

针对本身不足和缺失部分，要有一个逐步改进的策略和计划。

四、明确的出海目的

第三个方面是出海的目的。

企业决定了走出去，那么根据自身情况明确跨国投资的目的，不能盲目地出海。

如果资源是企业发展的瓶颈，而跨国投资获取资源的成本低于其他的途径，就可以考虑以资源获取为目的。

如果拓展市场是企业发展的关键，而通过跨国投资拓展市场的效率有高于其他途径，就可以考虑以市场开拓为目的。

如某种境外非市场化资源关系企业发展前景，就可考虑以获取该项资源为目的的跨国投资。

下面我根据不同的走出去的目的，给大家举几个企业的案例。

1.案例一：获取国际的资源

2013年2月27号，中海油以151亿美元收购了加拿大的尼克森公司，通过这次收购，中海油石油储量增加了30%，同时尼克森作为中海油进一步拓展海外业务的平台，加强了中海油全球的布局。

2. 案例二：提升品牌

2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司正式收购了沃尔沃汽车公司。在收购沃尔沃轿车之前，吉利只是一个中低端的民营车企，收购完成后一跃成为中国第五大车企，国际的知名度也大大提高。

3. 案例三：获取技术

2012年1月30号，三一重工以现金对价3.6亿美元收购了普茨迈斯特，获得了普茨迈斯特的核心产品——大象混凝土泵生产技术，该机器在全世界著名的建筑工地上随处可见。

4. 案例四：建立研发和管理体系

例如TCL集团就在2004年通过兼并和重组汤姆森的彩电业务，一跃成为全球最大的彩电企业；TCL旗下的手机业务也通过兼并阿尔卡特的手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成为覆盖欧洲、南美、东南亚、中国的全球性的手机供应商。

借助了汤姆森和阿尔卡特的研发实力和全球化的管理经验，全面提升了TCL整体的优势。

五、总结

怀揣着世界梦的中国企业，正在经历着一个充满激情的拓展期。企业出海切忌盲目地跟风，出海企业的管理层首先要统一思想，考虑自己的实际情况，对市场进行深入的洞察，制定合适的战略与规划，明确走出去的目标方向和策略，只有驾驭了这些游戏规则才能走向成熟。

好了，今天的节目就到这里，感谢各位的收听，我们下期节目再见。