《平衡计分卡》：化战略为行动

《哈佛商业评论》：本书教给我们“75年来最伟大的管理工具”。

听书笔记 

“平衡计分卡”被《哈佛商业评论》称为近百年来最具影响力的战略管理工具。所谓战略管理，是把战略目标变成实际的成果。有研究表明，70%以上的企业失败，不是因为战略不行，而是执行不力。说白了，规划做的很漂亮，但是落不了地，没有效果。《平衡计分卡》这本书就是要帮助企业管理者，实现战略落地。

一、怎样开发和应用平衡计分卡。

你只需要记住“三个一”：一图、一卡、一表，也就是一张战略地图、一张平衡计分卡和一张行动跟进表。

先说“战略地图”。战略地图是把战略目标分解为财务、客户、流程、学习成长四个维度的目标和衡量指标。

四个维度有哪些需要考虑的目标和指标呢？我们来简单梳理一下。

首先看财务维度。企业处于不同的阶段，财务的衡量指标不一样。比如，成长期的企业关心销售收入增长，不太关心成本；进入保持期，毛利率和成本变得非常重要；到了成熟期，现金流和财务风险排在了第一位。从投资人的角度来看，无论哪个阶段，最关心的还是投资回报率、经济附加值一类的指标。

其次看客户维度。有五个衡量指标，分别是市场份额、客户获得率、客户保持率、客户获利率和客户满意度。

再看第三个维度，流程。流程是从了解客户需求开始，到满足客户需求结束，这个过程中，企业要做的一系列活动。卡普兰将它们总结为创新流程、经营流程和售后流程。

三大流程的价值是不一样的。经营流程的附加值最低，创新流程和售后服务流程的价值越来越高。所以，两位作者特别强调创新流程的重要性，而且提倡将卖产品升级为卖解决方案，就是延长售后的环节。

对于流程系统，要关注两个目标：一个是协同效率，一个是关键流程。

最后我们来看学习与成长维度。它实际上讲的是人才培养。这个维度也有三个衡量指标：员工能力、信息系统和企业氛围，说白了，也就是让员工能干、想干和高兴干。

二、如何画出适合企业的战略地图？

画战略地图包括两个步骤：

第一步是确定业绩驱动因素，

第二步，论证要素间的关系。

为了在衡量因素之间建立因果关系，卡普兰和诺顿提供了一个方法，就是假设法，意思是不断追问：“如果怎样，那么就会怎样。”来看一个例子，要在培训员工销售能力和提高利润之间建立起关系，可以这样推论：

如果加强对员工的培训，他们的产品能力就会提升；

如果产品能力提升了，销售效率就会提高；

销售效率提高了，利润就会增加。

这个地图只是个逻辑关系，理论上成立，不代表实践中也行得通。所以，你还需要两个证明的手段：一个是要用事实说话。也就是说，因果关系需要数据、案例和过往的经验来证明。另外一个是用实力说话。你有没有足够的人财物这些资源，有没有具体的、可行的解决方案，都很重要。用一句话来说，企业要的不是漂亮的战略地图，而是能实现的战略地图。

有了战略地图以后，平衡计分卡开发了一半，平衡那部分工作做完了，还有另一半，就是计分了。计分怎么弄呢？就是找到关键指标，确定数值。指标的数值也有了，平衡计分卡基本就OK了。

最后我们来讲行动跟进表。因为平衡计分卡是用来指导行动的战略工具。所以，一定要列出行动，它的应用才完整。

这需要两个步骤。第一步是将战略行动分解为具体的实施计划。为什么要分解呢？因为战略行动通常涉及多个部分。

有了计划后，就可以制作行动跟进表了。一个跟进表最少有包括五个要素：负责人、目标、指标、时间和跟进人。这里面包含了三层关系。首先行动要有指定的人员负责，并且有汇报人跟进。其次，行动需要有时间周期，可以跟踪进度。最后，行动需要有目标和指标，可以检查行动完成的水平。也就是说，一张行动跟进表，融合了权责关系、进程控制和成果评估三项功能。

播音 | 章郎

策划编辑 | 李峻

音频编辑 | 侯雨佳