【体力·组织】孙权 | 定目标、追过程、拿结果

导师简介：胡晓明，花名孙权，阿里巴巴合伙人之一

一、最有效的管理手段是绩效管理

作为阿里巴巴的管理者，管理手段和机制非常多，除了平常说的绩效管理，还有招聘、开除、激励、调薪、表扬等管理机制。但是如果要维持整个公司往前发展的状态，不断适应市场的挑战，我所认同的阿里巴巴最有效的管理手段是绩效管理。

绩效管理从字面的意义来理解，如下：

第一，目标。如何设定一个很好的目标能够让团队容易理解，可执行？

第二，在过程当中需要跟踪，也就是所谓的“追过程”。

第三，绩效的“效”是一个结果，是否在有了目标、追了过程以后有结果？

这是我们的三大手段。

二、阿里绩效体系的4个步骤

三大手段做完以后，我们的结果就是奖励优秀的人员、惩罚没有达到目标的人员，这就构成了阿里巴巴绩效体系的四个步骤。

我们有自己的愿景、使命，但更重要的是我们希望通过阿里巴巴本身的技术能力，通过我们的服务能力，能够帮助更多的中小企业、消费者、社会去改变。最终的目的是必须要拿到结果，这个结果就是必须确保团队能够活下去，公司能够活下去，阿里的体系能够持续下去。

因此，这个绩效目标最后的目标一定是达到消费者满意、客户认同和公司自我发展相结合。我所理解的绩效目标一定是：一群有情有义的人，做一件特别有意义的事情。

想要让我们的梦想永远持续下去，最有效的方法是商业化，必须是有结果的，必须实行自我造血。中间的机制有四个，分别是定目标、追过程、拿结果、奖优罚劣，这是我们绩效目标的四个手段。

定目标（详情见下文）

追过程

当目标确定以后，我们要做的是每天每周要对目标的执行进行观察，看我们在执行过程中是否需要微调，同时要跟踪项目的落地情况，看目标的最后达成情况，因为没有结果的目标是垃圾。

拿结果

我们为过程鼓掌，为结果买单。如果没结果没过程，那需要被淘汰；如果只有过程没有结果，那是悲剧；如果有过程又有结果，那才是我们赞赏的。

奖优罚劣

当团队在总结、分配相应的激励机制的时候，我们要把我们的资源给有过程有结果的人。同时让团队知道你为什么奖励，这才能让团队调整他们的策略，调整他们本身的行动，一起来挑战更高的目标。

 三、定目标是最重要的

如果把一家公司比作一个作战舰队的话，我对阿里巴巴的使命、愿景、价值观、战略、策略是这么认为的：

使命——必须明确我们今天为什么要远航？

愿景——希望知道我们到底要驶向何方？

战略——这支舰队之间的协同机制是什么？

策略——出去以后必须回得来，回来以后，我们的路线目标是什么？

在整个策略和战略当中，我认为非常重要的就是定目标。

第一，希望我们定的目标能像架起一门大炮，打得又准又远。

这就意味着我们的目标不能设得太小，需要跟我们三年、五年的战略相一致。这样我们前面的一年、两年、三年才能不断地前行，最终跟我们的愿景使命保持一致。

同样我们要给自己定一个目标，也便于团队能够被鼓励、被激励，这就意味着我们必须要根据竞争对手、市场的变化，给团队定一个“只有跳起来才能够得到”的目标。

第二，定目标不是一个简单的目标分解动作，在定目标过程当中，我们需要根据之前定的路线、航期重新分解。

比如：给大家定了“一百万会员”的目标，如果你今天把这个目标简单做了分解给各团队，团队也不知道怎么实行。这个协同机制也就意味着，要说明白每个团队做哪几步，通过这些组合最后可以拿到一个结果。

给大家一个建议：定策略、目标的时候一定要够简单，便于执行，不要啰嗦。这时你的团队一定可以知道老板到底在想什么，你的同事也知道公司的负责人到底想怎么干，这些都不仅仅是在传达文化，同时也确定了目标。

 四、如何更好地执行目标？

在执行过程当中，我认为有一些非常简单的方式能够让大家（特别是管理者）在团队管理中很好的执行目标，完成你的策略。在阿里云，我做的事情是：

第一，坚持阿里老的策略，每一个最小单位都要求每天开晨会。

晨会制度是为了便于让主管和团队、相关同事之间，了解我昨天做了什么？今天要做什么？同样为明天准备了什么？

同时也可以让团队成员知道你的伙伴有什么需要帮助的，他是不是有一些项目被延迟了，我们能不能帮助他？这是我在阿里巴巴坚持做的，这给我带来的功效是非常大的。10—15分钟的晨会，对一天来讲是非常重要的。如果把它汇到一年，就是我们每一天的一个行动目标变成每一年的组织行动目标。

第二，务必要确定过程。

确定过程是当一个管理者定了目标以后，你是否每天都在看团队完成的情况，是否知道了客户对我们的服务满意或不满意。这些可以便于你能够在过程当中调整策略，调配兵力，让组织完成目标。

第三，一定要明确方向，并且能进行奖优罚劣。

你只有通过奖优罚劣，才知道谁拿到结果，他就应该被表扬；谁没有结果，他需要更努力。这自然地就变成了一个组织的行动，变成了一个组织的习惯。

五、绩效不等于KPI，重要的是能及时调整策略

我自己认为今天我们的绩效不完全等同于KPI。所谓的KPI是一个定量的，譬如“一百万会员一千万收入”，但是由于市场原因，有可能你的KPI没完成，但是你的绩效是不错的。

我们需要在过程中根据竞争的变化情况和客户的满意情况，以及公司的战略部署及时调整我们的策略、调整我们的目标。

大家不要把调整目标和完不完成绝对的对立起来，一个好的指挥员永远是在战斗当中不断调整或者优化策略，才能够打赢这场仗。所以，如果遇到我们的策略或者战术有一些变化的时候，要做的第一个事情就是：一定要跟团队充分沟通，我们为什么要调整这个策略？

我们一定要对我们本身的绩效目标进行修正，对前段的工作进行总结，给一个绩效评分，并且对马上即将生效的绩效目标给一个设定。最终进行绩效管理的时候，一定是把前半段的绩效和后半段的绩效加起来综合来看的。

六、一个组织完美的协同方式

如果只说一句话，我想给大家建议：绩效重要，但其实也不重要。员工要的是被尊重感、被认同感，只要你在过程中充分沟通、相互理解，我相信再难的目标、再大的调整，团队一定会认同、组织一定会配合、同事一定会理解。

作为公司的CEO或者作为一家公司的总裁，他要管五年到十年的策略和目标，他要做的就是看得远，明确我们要去哪里。有可能在那边大家都不了解、都不知道，但需要看得更清楚，能够给团队信心一起走向一个未知的领域。

第二阶段的关键在于总监，我们希望总监这层能够看清一到两年的目标，这时他要做的是根据三五年的战略落实一年、两年的行动方案和计划，确保我们在局部战役上能够打赢。

再往下一层是资深经理，经理这一层要做的是能够看清楚一个季度要做什么，在一个季度中我们要取得的阶段性结果和目标是什么？

再往下是普通员工，他们要做到是能够确保今天能够做好事情，明天的事情能够被准备。一天变成一周，四周变成一个月，这就变成了一个组织的协同机制。

我认为在这过程中，一定是头部、腰部、腿部相互的协同。如果把一个公司最小的细胞单元比作为员工，我们希望能够激活每一个细胞，大家都知道自己的定位，都知道自己的目标，总结起来就是一个公司的大方向、大策略，这就形成了一个组织的协同作战，这是一个最完美的过程。

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）

更多精彩，就在#湖畔三板斧#

本节目版权归原作者所有，严禁翻录成任何形式，严禁在任何第三方平台传播，违者将追究法律责任。