《企业战略管理》5组-4 简答 20-29

20． 简述企业战略与组织结构的关系。

答：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

（2）有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

主要战略有：a增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。b扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。c纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。d多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

（3）战略前导性与结构滞后性。

战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。

21． 简述企业目标体系的构成。

企业目标体系主要包含三个层次：

（1）战略目标。这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。

（2）长期目标。这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。

（3）年度目标。这是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。

22． 简述如何分析企业的宏观环境。

答：企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。可以从以下几个主要方面分析：

（1）政治和法律环境。是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。

（2）经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。

（3）科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

（4）社会文化环境。指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素。

（5）自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

23． 简述企业战略的要素。

答：狭义战略论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：

（1）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

（2）企业的资源配置。即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。又称为企业的特殊能力。

（3）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

（4）协同作用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。一般来讲，企业的协同作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。

24． 简述企业并购战略的类型。

答：根据并购企业和并购企业经营产品与市场的关系，并购战略可以分为三种类型：

（1）横向并购。这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂的并购。这种并购可以迅速扩大企业的资产规模和市场份额，增强企业的竞争能力和盈利。

（2）纵向并购。这是指在生产链上相邻阶段的两个企业进行合并。按照生产链上的顺序，企业若购并其上游部门，如原材料供应企业，称为后向并购；若并购企业的下游部门，如产品销售企业，则称为前向并购。纵向并购往往是为了实现企业的纵向一体化，扩展企业的生产经营领域，节约交易成本，也可以提高企业各环节的运转效率。

（3）混合并购。是指处于不同产业部门、不同市场，且相互之间不存在特别的生产技术联系的企业之间的并购。

25． 简述企业实行多种经营战略的动机。

答：企业通过实行多种经营战略，通常有如下动机：

（1）纠正企业目标差距。企业制订有关增长率、收益率目标，并根据这些目标的实际完成情况决定下一段的行动方针。当实际完成情况低于原订目标而产生目标差距时，往往不得不从事多种经营来弥补，以实现预期目标。一般地说，目标差距越大，企业从事多种经营可能性越大。

（2）挖掘企业内部资源潜力。企业在日常的经营活动中常常积累有未能充分利用的资源，企业可以通过多种经营来充分利用富余的资源，提高企业的经济效益。

（3）实现企业规模经济。企业规模是一种经营资源。为了实现规模经济，企业要考虑是使用职能要素还是产品要素获得最低单位成本，即实现最佳使用密度。企业从事多种经营，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济效益；同时，企业进行多种经营，可以弥补企业规模不当的弱点，提高企业的盈利水平。

（4）实现范围经济。在这方面，企业考虑如何使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。从寻求范围经济的角度出发，企业希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少在各经营单位的投资，降低成本。

（5）转移竞争能力。在这方面，企业进行多种经营，是希望将企业中现有的竞争能力转移到新的经营业务中去，以改善新的经营单位的竞争能力。

（6）企业重建。企业为了更多地创造价值，购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。企业在进行这种多种经营时，可以不考虑被购入的经营单位是否与本企业同属于一个产业。 

26． 简述投资控股并购的特点及使用条件。

答：投资控股并购指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。

投资控股并购的特点：

（1）目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；

（2）企业向目标公司追加投资，以此作为持股基础；

（3）并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。

投资控股并购的优点：用较少资金达到控购目标公司的目的，是一种高效率的低成本并购。同时，由于并购后，目标公司的原有股东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体。

投资控股并购的缺点：目标公司被并购后原有股东不变，企业在运营管理上会有许多制约因素。

投资控股并购的使用条件：

（1）企业为了减少竞争对手，迅速占领市场；

（2）企业对目标公司所在行业并不熟悉，需要借助目标公司的资源开拓该企业。

27． 简述战略群体理论。

答：战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。

（1）行业中的战略群体数量：在一个行业里，每个战略群体内的企业个数不同，但战略类同。如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业有多少个企业就有多少个战略群体。在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体。

（2）战略群体的差异性：不同战略群体在纵向一体化程度、专业化程度、研究开发重点、推销的重点方面的差别导致各群体在行业中的竞争地位不同。结果，不同战略群体在面对同一种事件的变化或某种威胁，可能采取不同的态度和行为。

（3）战略群体的竞争性：在战略群体内部，由于各个企业的优势和能力的不同会形成彼此间的竞争。战略群体之间在利益上的冲突，也会导致互相设置进入障碍，产生群体间的竞争。战略群体间经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。

（4）战略管理学者波特教授认为，战略群体都会对企业的获利能力有着很大的影响，主要有：a不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着可以保护企业所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着企业所在的战略群体与供应者和购买者讨价还价的能力；影响着企业所在的战略群体受到替代产品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。b企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；以及决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个行业里制定自己的竞争战略的同时，还要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。

28． 简述集中战略的作用、条件和弱点。

答：重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。它是围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中的战略。企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确认：

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。

（2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。

（3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。

重点集中战略的弱点在于，当企业在实施这种战略时，可能会面临以下风险：

（1） 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势。

（2）由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉效用。

（3）在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效。

29． 简述企业战略的制定程序。

答：战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序是：

（1）识别和鉴定企业现行的战略。在企业的运营过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应地调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。

（2）分析企业外部环境。调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。

（3）测定和评估企业自身素质。企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。

（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到经营目标的战略方案。

（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

（6）确定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，为了增强战略的适应性，企业往往还要选择一个或多个方案作为后备的战略方案。