《企业战略管理》5组-3 简答10-19

10． 简述行业成功关键因素分析的基本原理。

成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或者能力。它们既可以是一种价格优势，一种资本结构或者消费组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。

成功关键因素分析可在企业、行业、经济和社会政治环境三个层次进行。企业分析，采用内视法寻找影响企业绩效的内部关键因素。行业分析则集中分析行业结构中对企业经营绩效具有重大影响的一些特定因素。第三个层次分析超越了行业界限，要求永远注视可能提供企业或行业成功机会的经济、社会、政治等宏观环境因素。

11． 简述企业并购决策的基本原则。

答： 企业并购是一种很有利的投资，但需要很好的决策。因此，在并购现有企业时．一定要对该企业的发展前途、经营风险、获利能力、资产负债等项内容有一个正确的评估，然后再做出抉择。美国著名管理学者彼得•德鲁克认为企业进行成功的并购，需要把握5项简单的原则：

（1）并购企业只有彻底考虑了它能够为被并购的企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，并购才会成功。并购企业的贡献可以是多种多样的，包括管理、技术或销售能力，而决不仅仅是资金。

（2）企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一整体。就是说，并购与被并购的企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的联系。

（3）并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并购企业的产品、市场和消费者。

（4）并购企业必须能够向被并购的企业提供高层管理人员，帮助被并购的企业改善管理。

（5）在并购的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。

12． 简述差别化战略的动因、实施条件和弱点。

答：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。企业成功地实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。同时，在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业的文化也是一个重要的因素。企业在实施差别化战略时，面临两种主要的风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。此外，企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁：

（1）企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。

（2）竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。

（3）竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。

（4）购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。由于差别化与高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品差别化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同时，在进行差别化的过程中，企业需要进行广泛地研究开发、设计产品形象、选择高质量原材料和争取顾客等工作，代价是高昂的。而且，并不是所有的顾客都愿意或能够支付产品差别化后所形成的较高价格。

13． 简述经验曲线理论的内容。

答：经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。企业管理人员认为，制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线。特别是，企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时，经验曲线更为重要。在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时，确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：

（1）劳动的效率。随着职工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此，劳动的效率大大提高。

（2）工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备和工厂。经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。

（3）产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。经验曲线导致成本下降的主要原因是，企业在管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。

14． 简述价值链联系与企业竞争优势的关系。

答：企业价值链的联系可以划分为价值链的内在联系和价值链间的联系。这两种联系对于企业竞争优势都有着非常重要的作用。

（1）价值链的内在联系

 价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。企业的竞争优势即可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出。企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。

（2）价值链间的联系

价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响，反之亦然。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品流通的价值链。它对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。

15． 简述战略制定与战略实施的关系。

答：企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。在成功象限里，企业有良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。在摇摆象限里，企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。在这种情况下，企业会遇到两种不同的局面。一种局面是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。而另一种局面是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这个象限里，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。在艰难象限里，企业有制定很好的战略但贯彻实施得很差。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，只有失败一条路。在失败象限里，企业所面临的问题是本身不完善的战略又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭到正确的轨道上来。企业可以清楚地看出两点：第一，战略实施与战略制定同样重要。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要在摇摆、艰难和失败象限里诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。

16． 简述合资经营的基本形式。

答：合资经营的主要方式包括合资生产原材料、零部件和成品，合资科研、营销等等，一般有：

（1）合作生产原材料和零配件。在很多行业里，中小企业势单力薄，很难单独承担生产和开发任务。通过合资，新的联合体可以共同开发价值链上游环节的某些活动，利用规模经济效率与行业中占主要地位的企业相抗衡。这种合资企业的主要问题是，对技术和市场情况变化作出反应通常较慢，另一问题是难以制订划拨价格。

（2）合作科研。合作科研是合资各方的母公司向合资企业提供科研人员、科研经费和科研设施，合资公司向母公司提供科技成果。与各母公司按一定协议分头科研，然后交流成果的协议科研方式相比，这种合资企业科研的方式，为来自各公司的科研人员提供了一种共同工作的环境，能有效地促进信息沟通，全面增加交流机会，往往对新技术、新工艺的发明起到异地通讯所不能起的作用。

（3）营销性合资。在价值链中的营销环节进行合资是国际化经营过程中最初级、也是最重要的市场进入方式，是世界各国经济在国际分工的基础上相互联系、相互依赖的主要形式。组建营销性的合资企业，是国际商务中进入目标市场的常用模式之一。其中一方出生产技术或资金，一方出市场营销经验和渠道网络。

17． 简述相关多元化战略的竞争优势。

答：企业进行相关多元化的关键在于，要进入存在战略匹配关系的经营业务中。战略匹配关系可以存在于整个价值链，但多数发生在以下四个方面：

（1）技术匹配。企业在不同业务之间可以分享共同的技术，或者可以将技术秘诀转移时，彼此间就存在技术匹配。在此情况下，企业可以在技术开发和新产品研究开发上更好的节约成本，降低新产品进入市场的时间，使两种业务的销售都得到增长，提高企业整体效益。

（2）运作匹配。企业不同业务之间在原材料、研发、生产等活动方面可以进行合并或者可以技术转移时，就存在运作匹配关系，可以有效降低成本。

（3）市场匹配。企业不同业务的价值链活动高度交叠，产品具有相同的顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配，这种匹配也可以创造范围经济。

18．简述影响战略选择的行为因素。

影响战略的选择的行为因素很多。其中，较为重要的有：         

（1）过去战略的影响。过去战略的效果对现行战略的最终选择有极大的影响。现在的战略决策者往往也是过去战略的缔造者。由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力，会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。这种选择与过去战略相似的战略和沿袭过去战略的倾向已渗透到企业组织之中。

（2）企业对外界的依赖程度。在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部环境因素。如果企业高度依赖于其中一个或多个因素，其最终选择的战略方案就不能不迁就这些因素。企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。

（3）对待风险的态度。企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。反之，企业对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受到限制，风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性的战略。

（4）时间因素。时间因素主要从几个方面影响战略选择。第一，外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。第二，做出战略决策必须掌握时机。第三，战略选择所需超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。

（5）竞争者的反应。在进行战略的选择时，高层管理人员往往要全面考虑竞争者对不同选择可能做出的反应。如果选择的是直接向某一主要竞争对手挑战的进攻性战略，该对手很可能用反攻性战略进行反击。

19． 简述SWOT分析法。

答：SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。SWOT分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。