第21讲 稻盛和夫 | 为什么要专注于当下

今天想跟大家聊一个企业经营大神级人物：稻盛和夫，当然也有人把他当做鸡汤大神。

稻盛和夫是日本的「经营四圣」之一，和松下电器的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田汽车的本田宗一郎齐名。

不同于其他三人，白手起家的稻盛和夫创立过两家世界五百强公司（一家叫京瓷，是给电子设备做一些陶瓷材质元件的公司。另一家叫KDDI，是日本第二大的通讯公司，相当于中国联通）。但大家似乎只记住了他名字，很少有人讲得出他的公司名称，更别提具体产品名称了。

为了最这期课程，我读完了他的个人传记、心法、活法、阿米巴经营等一系列书。

稻盛和夫经历了二战后日本社会的多次动荡，像世界石油危机、日元升值的危机和日本经济的“十年沉寂”期。历史上虽然有过销售的大幅下降，但却从未有过一次亏损。即使在2008年的经济危机仍然是盈利的。

他把自己的人生设定为80年，划分为三个阶段：从出生开始后的20年，是为踏上社会所作的准备期；接下来的40年，是为社会、为自我提升的工作期；最后的20年，是为死，也就是为灵魂的启程做准备的时期。

65岁退休后，稻盛和夫把个人股份全捐献给了员工，然后皈依佛门。在京都临济宗妙心寺派圆福寺出家修行，法号“大和”。后来觉得自己觉悟了，就又再次出山，创办了「盛和塾」。利用这个机构开始宣扬他的经营哲学，在世界范围内传播经营理念。

虽然偶尔也会创造些鸡汤金句，但稻盛和夫是个知行合一的人，绝不是个口头上的励志大师。今天的课程，我希望能结合稻盛和夫的经历，深挖隐藏在心灵鸡汤背后的哲学体系。

一、专注当下，把每一件事做到极致

稻盛和夫最早接触佛学，是在1944年，小学快毕业前。那段时间他发烧卧病在床，后来发展成了肺结核，经常烧到神志不清。有个邻居心疼他遭罪，就给她拿来一本书《生命的实在相》。

此后，在他人生的很多重要的人生选择节点上，他都去找一些法师咨询建议，然后他再去做选择。有次京瓷公司在上市之后遭遇了一次危机公关，被各种人骂，稻盛和夫很郁闷，就去找圆福寺的高僧去倾诉排解。

稻盛和夫修为很高，很多人说他事业上的成功就是源自他的修行，可以说他人生的秘密也在这里面。

在《活法》这本书里稻盛和夫提出了和《了凡四训》一样的一个说法： 在改变自己心态的瞬间，人生就出现了转机。此前的恶性循环被切断，良性循环开始了。在这个经验中，我明白了一个真理，就是人的命运决不是天定的，它不是在事先铺设好的轨道上运行的，根据我们自己的意志，命运既可以变好，也可以变坏。

佛家有一句经典，叫「菩萨畏因，凡夫为果」。这句话说说：修行境界高的人，他们害怕当下的发心不对，最终会招来不好的结果。而一般凡夫俗子，他们只是害怕不好的结果，而没意识到，其实是因为发心有问题，不好的结果其实是必然的。

家境贫穷还兄弟姐妹众多的稻盛和夫，好不容易拮据熬过了四年大学生活，毕业后的他正好遇上日本就业最难时期。好不容易争取来一个工作机会，进去之后发现这不过是家经营混乱，濒临破产的公司。

但稻盛和夫并没有和当时大多数「年功序列制」（终身雇佣制，铁饭碗）下的年轻人那样，混日子，坐吃等死。而是主动钻研新产品技术，一年之后不但晋升部门负责人还成了技术研发骨干。哪怕是在企业员工大罢工对抗氛围下，依然只对产品能否按时交付负责，顶着被工会「白眼」的压力劝说自己部门的组员继续开工直到按时交付产品为止。

最后在他的坚持努力下，不仅为公司保住了大客户，让公司在困难时期有了可观的营收，还收获了自己的人生伴侣以及一波同事的衷心（3年后他离职创业，就是这波人倾囊相助鼎力支持的结果）。

稻盛和夫一直以来秉承的就是这种心无旁骛，着眼当下的修行心态：专注于当下，把现在的每一件事做到极致。现在做的每一件事，都只是未来结果的开始，只要你当下做的这件事发心是对的，结果是自然而来的。

稻盛和夫一辈子就像一只鲶鱼一样，他涉足的领域，那些懒散的沙丁鱼最后都被他搅活起来了。

二、阿米巴经营经营哲学：对自己负责

稻盛和夫真正厉害的地方在于，他把自己那套专注力精神，细化成了一种制度：阿米巴经营，渗透到公司的每个层级。

稻盛和夫经常跟人说：中小企业是个脓包，长大了就会破。就是说最初中小企业阶段大家抱成一团，使劲往前冲，但公司一大，就会出现重大管理难题。无数小企业都死在这条路上。

创业第四年，稻盛和夫就遭遇了这种情况，当时11名员工集体按血手印闹罢工。这直接促使其开始反思企业经营究竟该对谁负责。

从最初内部的试验试行，到后来追随者主动上门取经，「阿米巴经营」逐渐在全世界开花。

阿米巴是一种单细胞动物，通过细胞分裂不断地扩大。「阿米巴经营」，就是让整个大公司按照工序、产品类别细分为若干个小组，让他们像一个个小公司一样经营。独立核算。等这个部门大了之后，再下放，变成新的小组织。

这个想法虽然也不算复杂，但效果却十分明显了：

首先，每个部门都独立核算，整个公司每天的收入和支出很清晰，利润多少一目了然；

第二，每个部门每天都出一个账本，公司从底层到高层，对于公司营收一目了然，很好的避免了人浮于事现象。

第三，也是最重要的一点，员工之间自发形成了强大的凝聚力，再也没有人「无所谓，都可以」了。

阿米巴本质上就是让每个人成为创业者，每个人对自己负责，让他们觉得公司的利益就是自己的利益。

可以说「阿米巴经营」是京瓷后来成为世界五百强的秘密，因为它形成了一种有效的秩序，不断地自我生长，这个方法目前也成了商学院的经典案例。

三、「利他主义」发心下自己也会是受益者

阿米巴经营的背后，其实有稻盛和夫的一套哲学在里面，那就是「利他主义」。

我们通常理解的商业，都是自私的。因为从亚当·斯密在《国富论》讲看不见的手开始，都是在讲利己。他有一句经典名言：面包师傅卖给你面包，不是因为他仁慈，是他想赚你的钱。

经典商业理论当然是对的，但财富的本质在于妥善的经营管理，创造互利的协作关系，满足用户的需要，为社会创造价值。

所以在打造完两家上市公司后，稻盛和夫开始主动回馈社会，陆续做了不少慈善：成立诸多基金、资助画展、资助足球俱乐部、设立奖学金、捐赠纪念馆、还在自己老家鹿儿岛建厂子拉动就业。退休之后还成立财团法人「稻盛财团」，设立「京都奖」。

不过稻盛和夫的「利他主义」远不止于慈善。他追求的是《金刚经》里的说得：「无住相布施」：就是秉承着帮助别人来发心，且不刻意表现出来。这其实是一种经营企业的思路，本质上不偏离商业，但发心是从利他主义来发心。

很多人说，京瓷最后的成功是靠企业合并收购来实现的。就像今天的阿里巴巴和腾讯，除了自己做之外，还收购了很多公司做大自己。

但京瓷公司从来都不是主动去并购。用稻盛和夫的话说叫做：受人所托，一心想去帮助对方的员工，并且十分珍惜这种缘分而已。当然作为企业的最高层，我并非感情用事，而是看清对方企业高层的人品，公司的风气以及考虑到合并后的影响等多方因素才做的最后决定。合并后的每个公司在重建的时候都经历了无法言说的辛苦。但是我始终坚信帮助对方的企业员工是一件善事，并且坚持到了最后，正因如此，我才有了现在的福报。

比如说1979年的时候，有两家公司Ttident和Cybernt工业，深陷经营危机，主动找到稻盛和夫求助。

这两家公司是做电子仪器产品的，和京瓷的业务其实没什么关系。最初稻盛和夫也没想接受，但对方社长不断恳求，最后他决定收购。后来他就把阿米巴经营法放在了这家公司，很快扭亏为盈，而且从此之后他们有了做电子设备的部门，还开放出手提电脑、激光打印机之类的。

这样的例子在京瓷业务多元化道路上有很多，「祖母绿」再结晶宝石研发、陶瓷植入体、太阳能硅电池等等业务拓展莫不是如此。