制造业如何运用OKR进行研发中心管理创新与迭代？

大家好，我是姚琼。欢迎来到喜马拉雅《OKR工作法》训练营。

本次和大家分享的是第五模块的第三节课：传统制造业如何运用OKR进行管理的创新与迭代？

本节课我们通过两个案例来分享：

第一个案例我们谈谈美的实施OKR的情况；

第二个案例我们谈一谈TCL研发中心如何成功实施OKR。

首先，我们看看美的如何通过OKR落地战略项目

2018年12月，美的集团将它旗下的三家公司，电商公司、国内运营中心、和工程公司进行了合并，成为美的集团中国区。新的中国区承接了多个业务，包括电商、终端和用户运营、工程和售后服务。美的集团打算在国内市场整体发展。这是美的面对层出不穷的对手，和快速变化的市场，所进行的新一轮变革。美的中国区，简称MCB，承担从产品主导、销售主导转向用户运营的战略变革重任。

在这样的背景下，美的面临着三个急需解决的痛点：

第一，虽然有变革方向，但如何从方向变成可理解、清晰的共同愿景？

第二，变革没有成熟的路径，大家究竟该如何走？     

第三，依靠KPI或考核，不可能促进创新或根本性的突破，那么如何更好的管理变革呢？

变革，对任何组织而言，都是一个巨大的挑战。为此，中国区引入了新的目标管理方法，OKR，来支持变革和转型。为了更好的落地OKR，中国区变革项目组和与姚琼工作室进行了合作，辅导和推动OKR的实施。

我们分了四个阶段，帮助美的落实OKR项目。

第一阶段：统一认知。

第二阶段：OKR设定。

第三阶段：OKR实施。

和第四阶段：OKR复盘。

下面我详细解释一下：

首先，我们看第一阶段，统一认知。

在项目的开始阶段，，我们通过统一的培训来达成共同的认知。培训主题是《OKR敏捷目标管理》。参加人员包括中国区所有高管、5个变革项目组全体成员和OKR观察员。此外，每个项目组配备一名OKR推进人员，由HR担任。在培训完成后，变革项目组系统的理解了OKR方法、管理及背后的逻辑，统一了管理的语言，并探讨了落地的推进措施。

第二阶段，进行OKR的设定。

这一阶段主要利用团队共创会和OKR共识会。通过多次利用团队共创的方式，形成年度或3到5个月的OKR，这是OKR的初稿。除了团队共创，我与高管一起组织OKR共识会。通过共识会，进一步明确期望，理解OKR目标设定的要点，掌握共识会流程和方法。最后根据共识会意见，进一步讨论修改OKR，达成上下一致。

在共识会过程中，我作为外部教练侧重把握目标的SMART原则和支撑性，并进一步进行提示，让大家通过业务，从实际角度，更进一步理解OKR的方法逻辑。

同样，我们也发现大家对变革的方向、目的理解并不一致。例如电商变革，变革目的不是单纯的提升电商占比，而是“首选美的”。这是两个不同的经营理念，要从销售导向转向用户运营导向。

同时，高管们也提出了OKR要有经营逻辑，而不仅仅是一项项任务。OKR不是项目管理，而是需要管理项目目标。通过共识会，让上下对变革目标达成一致，形成共识。

第三阶段，OKR的实施阶段。

我们做了三件事：

第一，在我的指引，形成“OKR实施指导”手册。

第二，确定周跟踪机制和利用腾讯文档、美的云盘共享OKR的模式。

第三，我在线参与项目周会，辅导点评。

第四阶段是OKR复盘。

这个阶段的主要工作，是完成OKR复盘和项目复盘。

有些OKR打分是0.3分，有些OKR达到0.7分，虽然没有完全达到1分，但是目标是挑战的，所以项目取得了很好的进展和成果。

每次复盘完毕后，根据上个周期完成的情况及经验，再迭代新的双月OKR。

整个项目中，我们外部教练与高管，一起组织OKR复盘会，引导成员深入复盘，让他们掌握复盘会流程和方法。同时，对项目实施的成果给出总结，对相关的问题，进行分析并给出建议。

这四个阶段是我们进行辅导的一个周期。

一个周期OKR实施后，我们对项目成员进行了访谈，他们认为实施OKR后，有四点收获：

第一，目标更清晰，能保持一致的方向；

第二，定期跟踪，及时纠偏，及时发现机会点；

第三，他们的思维方式发生了很大变化，形成了整体性思维和系统性思维；

第四，心态上也发生变化，不再甘于平庸，自驱力更强了。

中国区总裁在总结会上指出：实施OKR，改变了大家的工作思维。目标性和对目标的渴望是最关键的，要不忘初心。

我们相信，OKR一定能助力美的业务改革成功，推进美的走向用户运营模式。

第二部分谈谈： TCL研发中心对OKR的使用案例。

TCL，创立于1981年。雷鸟科技成立于2017年，负责TCL在全球范围内的智能电视终端系统开发及运营，他们的使命是让全球家庭更快乐。

2019年，雷鸟科技决定推行OKR。

他们依靠“整体规划，分步实施，全员参与”三个原则，进行了三个阶段的实施。我作为外部顾问，也参与了整个实施过程。

第一阶段，OKR赋能实施；

第二阶段，OKR管理系统建设；

第三阶段，OKR文化落地。

在第一阶段，他们全面实施赋能培训，有我主持。

首先给管理层和核心骨干进行OKR的赋能培训；

然后再分部门培训，管理层分职责监督。

他们通过周会、庆功会和OKR全员公示，实现深度赋能计划，OKR实施效果也定期去检验。

第二阶段，管理系统建设。

在初步建立OKR表格和使用手册后，他们建立共享网盘，建设OKR线上管理平台，完成了多家线上平台评估，完善了OKR的管理规则和流程机制。

第三阶段，OKR文化落地。

他们建立文化墙和白板，以及准备了OKR相关的书籍，来进行文化落地。也采用线上活动和线下活动去支持文化落地：

在线上，他们进行知识分享、优秀事迹推广和问卷征集。

在线下，他们运用活动与激励并行，进行OKR工作氛围的建设。

通过这三个阶段，他们建立了初步的OKR系统。

在OKR的实施过程中，他们也出现了三个难题：

第一个难题，他们缺乏OKR信息系统支撑，很难用传统的邮件加表格的形式进行统计；

第二个难题，他们缺乏一套内在的驱动机制，可能会引起员工负面的情绪；

第三个难题，需要一个良好的企业文化支持，以及管理层的坚持。

经过分析，出现这些难题，主要有两个原因：

第一，他们的中层管理者对OKR认识不足，未严格执行OKR流程；

第二，员工在试行期间反馈不积极，无法获得改进需求。

对此，他们采取了六个行动，去改进OKR的使用。

第一，优化OKR线上管理平台；

第二，确立OKR驱动机制。通过系统跟进员工表现，形成相应的解决方案，不断驱动和激励员工；

第三，推行持续的OKR文化活动，“激活”团队成员；

第四，他们完善OKR管理运行规则。帮助大家真正用OKR管理工作。

第五，管理者重新深度赋能。管理者重新去理解OKR的价值，熟悉目标拆分方式、关键结果制定方法和打分机制，并重点推进在部门内的落地实施；

第六，OKR实施效果定期检验。

他们通过这六项行动，加深对OKR的理解和改进。

从美的和TCL案例中，我们看到，OKR支撑业务变革，另外OKR的工作思维和工作习惯的形成，需要一个长期的过程。

OKR可以帮助我们形成透明的工作氛围，目标一致，自我驱动。通过OKR促使长期整体性思维落地。

好了，今天的课程就到这里。我是姚琼，我们下节课再见！