第4课【实战案例】让数据告诉我们，何为正确的事情

大家好，我是坤睿咨询的方岚，欢迎来到我的数字化管理实战课

前面三堂课，我给大家讲解了boe工具，让大家学会数字化目标管理，还需要数字化战略解码，解决战略在执行层面上的问题，第三堂课，我又教给了大家如何精准纠偏，让自己在实现目标的途中走向正轨。

那今天这堂课，是一节故事会，我想跟大家分享之前这些理论的实用案例，帮助大家正确使用，能够真正了解数字化管理的优势。大家可以跟着这些案例一起去思考，如果是你，该如何处理？

让我们进入今天的故事会：

我们之前做过一家深圳上市公司的项目，这个项目开始前的2013年，亏损了6561万，管理团队都有期权计划，但是因为目标没有达成，13年的期权无法兑现。如果14年目标继续无法完成，后果很难想象。

董事长坐不住了，开始找第三方团队介入治理。他们一开始对我们也不是很相信，一直犹豫，找了好多咨询公司，例如流程再造，文化整合的，人力资源的，曾经一度想换掉总经理。就这样犹豫到了2014年5月4号。当时我一直在观察他们的经营管理情况。还是因为在4月份，我下了最后通牒，如果再不启动这个项目的话，我们也不敢确保他们的目标可以实现了，毕竟这一年已经过去了4个月了。

于是他们董事长这个时候痛下决心，说试试看。5月4号进场，开始了为期三年的项目。在跟董事长交流的时候，他怀疑公司的一流人才的管理团队在骗他。因为公司规定如果订单的毛利率在20%以下，必须经过董事长批准。但是他没有看到任何一个批准，但是最后项目经理核算毛利只有7%，他想不明白为什么管理团队要骗他。

由于大家对于固定成本和毛利率的影响不了解，管理层之间就发生了信任危机。

这一年的5月17号我参加了他们的经营分析会。

大家都知道，来自一流企业的一流人才的汇报，表格，图形非常的炫美。销售说我又搞定了一个大客户，研发说我又搞定了什么项目，生产说我的不良品率只有2个PPM。一片繁荣的景象，但是董事长不说话，因为4月当月亏损240万。你们很牛，牛的让我亏损吗？董事长也搞不清到底出了什么问题。在这里，我想问一下大家，如果是你，你要怎么处理？

要实现目标的话，我们首先要知道为什么亏，亏在哪里。我们先剖析产能利用率，我们找的运营的副总，产能利用率是多少？开始是没有这个数据，而每台设备，每天产量是不一样的。运营副总无法给出这个数据，我问他，如果产能全部跑足，收入可以实现多少？现在是多少？产能利润率的大数就出来了。结果发现，产能利用率只有25%，产能利用率是亏损的最大的罪魁祸首。13年销售3.6个亿。14年8个亿，简单算产能利用率在60%就有可能赚钱。产能利用率怎么提升？有销售的责任，也有生产的责任，但是主要在销售，所以我们一直说卖产能。先找总经理，8个亿销售额有没有风险，他说：从去年10月份我们预测的时候是12个亿。

到现在为止，只有7.6个亿了，8亿目标完不成的可能性极大。这个故事13年已经上演了一遍，销售预测平均以一个月1个亿的速度下降，我们问总经理，你从现在的7.6亿往8个亿冲，有没有信心？从销售8个亿，利润5200万的目标变成只要销售8个亿，只要你完成8个亿，我给你5200万，总经理将信将疑的答应，同时，我答应，我可以帮助总经理的是，只要今天预测数据出来，明天就把分析给到总经理，具体哪个客户，哪个项目出了问题。那么你该怎么出差，可以根据优先顺序来。

接下来跟生产谈，提升产能利用率，行业里面有个网分置换，（闲置设备可以想互置换），这样就可以从生产端提升产能利用率。同时梳理出生产的降本计划，离目标5200的利润更加近一点。虽然系统里找不出生产数据，但是好在他们有生产日报表。特别的详细，每道工序，每个人记录的很详细，损失的工时，同时对应的责任部门划分的清清楚楚。还有不良品的数量，不良品的责任部门。他们平时也会做不良品分析，每天几十页，每个月几十页的报表，看的眼花缭乱。对于仅存的业务数据，我们计算损失工时的人损失成本，不良品的数量用不良品的成本，算成钱。那么2个PPM带来的结果是，每个月60多万的人工损失，50多万的不良材料损失。这个成本不可能为0，但是是不是可以降？按照责任部门损失金额降序排列。每个月三张报表，按照分责任部门损失人工成本，不良品成本，分工序的分析。后来生产总监感叹说：没做项目之前，原来我们是那么专业的瞎忙，忙的不在利润上，不在目标上。该找谁，该做哪些最重要的事不知道。

再来谈采购，公司都是定制产品，怎么做降本计划。如果设计10%的净利润率的话，销售8个亿应该是8000万净利润。那么应该有7.2个亿的成本，降本5%，应该有3600万。加上原来预算的2000万，应该有5600万。也就是说我们的计划是可行的。如何实现5%降本？只是靠生产，采购不努力肯定不行。采购刚刚听说这个目标，说：我不知道项目是什么样，产品都没出来，我找哪个供应商降？我们都是指定的供应商等等，表示不可能实现降本！针对这个我们找到过去12月的供应商的采购额，拿过来，从3.6个亿收入同比放大到8个亿收入需要的材料采购成本。再将供应商进行分类，80%的采购额集中在20%的供应商数量这里。看了数据才发现，原来指定供应商只有2家，降0.5%。

对于规模供应商，采购额100万以上，降价10%，这类的供应商只有8个。其他的叫零星供应商，很多，这些降本目标为0。采购行动计划，由开始的1000多个供应商降本5%的不可能在经过分析之后，变成8个供应商降本10%，两个指定供应商降本0.5%。这样一来采购的行动计划就落实下去了。

整个实施计划，通过精准数字分析，结合业务数据和财务数据，和销售，采购，生产达成实施方案。与责任部门达成共识，让有限的资源花在目标上。始终围绕目标进行定位纠偏，及时给出报告，把一个人的目标变成团队的目标，管理层共同的目标。年度划分到月，月到周。最终的成果是实现利润6308万。期权全部实现。截止16年项目结束，3年公司市值从20亿到了400多亿。从13年的收入3.5亿到16年利润实现4.55亿。出现了颠覆性的发展。

该案例原形被我写成了那本书《好预算定乾坤》，目前已经脱销，公司仓库里面还有仅存的一点存货，有需要的同学可以关注我的服务号：坤睿咨询，点击链接购买。好了，感谢您收听今天的节目，我们下期再见。