【2012】03 张一鸣：新一代王者起步

• 疫情期间抖音APP首次突破日活4亿人次，抗住了用户暴增的考验；

• 《囧妈》免费观看只花了36个小时，大部分是团队成员线上协作完成；

2012年8月.今日头条

张一鸣，男，1983年出生于福建龙岩。2005年毕业于南开大学软件工程专业，曾参与创建酷讯、九九房等多家互联网公司，历任酷讯技术委员会主席、九九房创始人兼CEO。2012年，张一鸣创办字节跳动。

1983年，他出生在福建龙岩的一个事业单位家庭，父亲在去东莞开办电子产品加工厂之前是市科委的工作人员，母亲是护士。与事业单位大院里其他父母对子女严加管束不同，热爱尝试新鲜事物的父母很早就给了张一鸣宽松环境，让他在很小的时候就能自主决定自己的人生走向。

张一鸣嗅到了互联网行业大发展的气息。2005年大学一毕业，他就组成3人团队，开发一款面向企业的IAM协同办公系统【飞书】。但产品的市场定位失误导致了创业失利，当时协同办公在中国根本还没有发展起来。

这次创业经历让张一鸣意识到，在互联网创业需要找到一个正确的方向，并且能够抓住这个机会。在一次短暂而失败的创业后，2006年2月张一鸣进入旅游搜索网站酷讯。张一鸣先生先后参与创办酷讯、饭否、九九房，虽然屡战屡败，但他不以为意，始终按自己的套路出牌。直到这一次，「今日头条」让他成功了。首先认真地思考，其次认真地改进了工程技术、算法模型等环节。

18岁到南开大学读书前，张一鸣一直在福建生活。小时候张一鸣特别喜欢看书。张一鸣说，读初中那会儿，没有手机、互联网。只能看报纸。他回忆说：“我初中时一周要读二三十份报纸，从本地报纸到《人民日报》，每一个字都不会放过。”后来张一鸣的父亲告诉他，儿时他连《闽西日报》的报纸中缝都会看完。另外一个小故事发生在南开大学读书期间。因为对信息组织感兴趣，读大学时，张一鸣一直希望做信息领域的工作。他记得，2006年春节时，回乡火车票紧俏，张一鸣连续多日上网购票都未能如愿抢到。在一天刷票失败后，他利用学到的知识写了个小程序，一旦购票网站出现新票，系统就会发短信到他手机上。“写完程序我就跟同学出去玩了，刚出门就收到短信，第一时间买到了车票”张一鸣说，这段经历让他意识到，机器发现信息的速度比人工快，把信息匹配给需要它的人，那么可以产生巨大的价值。

2011年初，在北京地铁的进出站口，张一鸣看到很多买报纸和回收报纸的人。但到了年底，这些群体减少很多，随着互联网的发展，信息传输的介质在潜移默化中已从报纸变成手机，“手机中传输的信息，是属于用户个人的内容”。2012年初，张一鸣就启动了新的创业，当年8月，今日头条产品正式上线。因此就有了后来的今日头条。

我毕业的时候就想以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说我要赚到第一个100万，一定要通过创业赚大钱。说实话，我对金钱的渴望没有特别强烈，我对做技术做产品更感兴趣。当时只有一个感觉，要做有意思有挑战的事，和优秀的人一起做。

2009年，我意识到机器通过大量学习是可以逼近人在某个领域的判断力的。看到很多人工智能、数据挖掘、个性化应用的产品，虽然都不太成功，但挺有意思的。做超过人类智商的机器系统非常难，人的大脑是非常复杂的，但是在某一领域达到人的判断力是有可能的。算法是一个生命体，你要调教它，驯养它。这个想法我在2011年的时候才开始萌发，开始只是想怎么样更好地满足用户对信息的需求。后来研究下去，用户对信息需求有越来越多的特征，比如说，不同人的信息需求不同，同一个人在不同时间对信息的需求也不同。

算法对特征规律的总结与存储是要不断训练调教的，而且是因人而异的、动态的，就像一个自我演化的系统。你在看它（算法），它也在看你，它看你看得认不认真，并且不断地在做感知、存储、判断你的一系列动作。算法是社会化的，观察你就能推导出另一个人，因为你们有共享的特质。推荐系统很有意思，是活的，你做好了摆在那儿，它会越来越好。

算法确实有不灵敏的时候，提供一些你不感兴趣的内容，但编辑也会编得不灵敏。所以要给读者机会实时反馈，不灵敏就划掉，告诉我。如果发现最近给这个人推荐的老是不灵敏，这个用户老是点不喜欢，我知道我这边出现问题了，那我会观察、改进。

比如系统晚上要给北京女性白领都推一个节目，但随后发现很多用户都不喜欢，那就要研究为什么系统会有错误的结果，是不是某个代码写错了。

国外类似的产品有Zite，但被收购了，发展不算好。我们上线的时候发现有一款叫Prismatic的，和今日头条同时上线。

事实上，我在国外遇到一些朋友，当他们发现在中国有一家公司这么积极地在做这个事情、而且做得挺领先的时候，都挺意外的。国外有个风险投资人发微信和我说，「Flipboard最近融资了，我遇到他们投资人的时候和他们说，中国有一个更好的。」

当初，我做今日头条的时候没有考虑它的商业价值，后来偶尔想一想。其实，我商业敏锐不强，谈判一般谈不到很好的结果，觉得差不多就好了。不是很能估计对方的底线，对能够产生利润的空间的敏感度也不够。后来公司有几个谈判很好的人了，他们没来之前，我去谈判都是不说，始终不说，让对方说，说到我觉得OK。

我现在更关注事物的本质，关注事物的未来走向，看这件事是不是长期有益的。如果只看短利益，就很浪费时间。我曾总结，当自己无法选择或判断的时候，就要离远一步，远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量就清楚了。

举个例子，在我们公司创立不到一年的时候，曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资Offer：比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的Web流量、数据等等。接受这个Offer，可以在半年内，业务增速有望快几倍。当时我很纠结，纠结了整整一个星期。后来我拒绝了，因为：

1. 我觉得这些帮助是兴奋剂，在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制；

2. 有些资源会让战略变形，比如我们本来不打算做Web的，而有了这么大流量，你就会继续投入资源；

3. 接受巨头的帮助，会被迫站队，使得自己的想法不再自由奔放；

4. 独立公司的定位，更有利于吸引最一流人才，因为梦想和可能性无限。

好处是明显的、坏处是隐含的，但这类情况很多人容易高估好处，低估坏处。这是一种典型的延迟满足感不够的体现，又或者，对长远信心的不足。而如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值，并购后能创造1000亿的价值，那我觉得应该接受邀约。这对社会总体也是有利的，因为这是增量。

但有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款「嫁入」豪门，或许Founder有机会套现赚点钱。这样的公司尽管短期流量快速上升，但用户留存低、粘性差，策略变形，被假象蒙了眼的团队核心能力成长是受到制约的，本质上是浮沙筑高台。

所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得：

1、减少规定和审批

不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。

2、组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系

让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。

3、弱化层级与Title

我们正面临着一个巨变时代，外部是一个不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要，敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。

为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见，自己不能先说出来。如果不从这些细节入手，可能还是会给人带来层级感，进而影响其他同事发表意见。

4、构建一个好的内部协作系统

我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。这些基础工具，第一可以让人更轻松；第二可以规模化。新人加入公司，很快也能适应OKR系统，从内部获取信息。

他也能意识到，自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强。

5、鼓励内部信息透明，鼓励坦诚沟通

我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。另外，我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。

我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题，当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是更坦诚的沟通。

最后，我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的，奖罚分明，这样大家才相信游戏规则存在，才会挑战自己更大回报，才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。

“今日头条”从上线到拥有1000万用户只用了90天，2012年7月获得SIG海纳亚洲等数百万美元A轮投资，2013年9月获得DST等数千万美元B轮投资。2014年6月3日确认获得1亿美元C轮融资，红杉资本领投，新浪微博跟投。此轮融资估值5亿美元。截至2015年4月，今日头条已经在为2.4亿的忠诚用户服务，日活跃用户超过2000万。抖音。