《活法》第一讲：他凭企业文化独步亚洲企业界

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大家好，我是吴晓波。

今天我们讲稻盛和夫和他的《活法》。

在亚洲地区，日本是一个特别神奇的国家。它是一个岛国，常年有地震，所以这个国家形成了一种国民性格：崇尚极简主义，对资源非常珍惜。

另外，因为地震频发，所以他们觉得人的生命就跟他们的国花樱花一样，瞬间开放，瞬间凋落，所以人生非常短暂，要追求极致性。

如果说这个世界上有个国家叫“打不死的小强”的话，那么大概指的就是日本。

一、日本经济崛起时期的“经营四圣”

我们今天讲到稻盛和夫。

大家知道，二战以后，日本整个经济陷入萧条，但是仅仅用了20多年的时间，日本经济就迅速地崛起了。

1964年，东京奥运会；1980年，日本的汽车销量超过美国，一直到1990年。所以，从1960年代的中期到1990年代，日本经济崛起的背后，本质上是一群日本企业家精神的迸发和绽放。

日本人把这个时期最杰出的四位企业家合在一起，叫“经营四圣”。

这四个人是谁？一个叫松下幸之助，他创办了松下公司；第二叫盛田昭夫，他创办了索尼；第三个叫本田宗一郎，他创办了本田；第四个就是我们今天讲的稻盛和夫。

这四个人在企业家的能力上是各有特长的。

松下是管理——松下式的管理、自来水哲学对生产线的精细化的雕琢，是全世界非常著名的。

盛田昭夫所带领的索尼是以战略取胜。

索尼做了一个很小的产品叫walkman，就是随身听。然后它慢慢做收音机，慢慢做电视机，慢慢做冰箱，慢慢做全家电。索尼的产品战略和全球化战略，在那一代日本企业中是最为突出的。

本田的本田宗一郎非常热爱汽车，他一生都关注在产品的打造上。

所以松下以管理特长，盛田昭夫以战略特长，本田宗一郎以产品特长。

那么我们今天要讲的稻盛和夫，他最特长的部分是什么呢？叫企业文化。

他是以企业文化的独创性独步亚洲的企业界的，他的这本《活法》就体现了稻盛和夫全部的企业哲学。

二、稻盛和夫的企业哲学

稻盛和夫出生在1932年，他出生在一个很偏的岛，叫鹿儿岛。

他的第一份工作是在一个化学材料的小作坊公司。

他说，他去的时候，这家公司有十来个员工，去了一个月以后，剩下一半人，又过了一个月，又剩下一半人。因为公司业绩不好，濒临倒闭，所以有一天他卷了个铺盖去上班。老板坐在门口愁眉苦脸的，看到稻盛和夫来了，手上还拿了个铺盖，老板想，这家伙肯定是要离职了。

没有想到稻盛和夫跟他说：“从明天开始，我就住在我们工厂里了。”所以那个老板非常非常地感动。

稻盛和夫身上体现了那一代日本人锲而不舍的拼命精神。在他的《活法》里面，他首先谈的一点是：每一个人要珍惜老天给你的机会，你很偶然地生而为人，所以你要对得起人生这一段非常短暂的经历，首先你要非常非常地拼命。

到1959年的时候，稻盛和夫27岁了，他就决定要创业，然后也开了一家化学材料公司。他当时的雇工，加上他在内，28个人，所以这是一个非常普通和平凡的创业团队。但是稻盛和夫花了20多年的时间，把这家叫京瓷的公司打造成了世界500强。

那么它成为世界500强的原因是什么？如果从经营管理角度来讲，有三点非常突出：

第一，稻盛和夫以他个人为首，拿着卷铺盖的精神每天拼命地工作，所以这家企业有强大的拼搏和创新能力。

第二，怎么能够凝聚大家的热情，让每一个人都成为公司发展的最重要的能力呢？稻盛和夫很早就提出了一个概念，叫“敬天爱人”。

他认为，我们为什么聚在一起？我们只是为了干一件事，就是向全世界提供最好的瓷材料产品，把这个产品运用到我们的生活中的方方面面，对得起上天给我们的每一块瓷土，对得起我们的每一个员工，对得起每一个买了我们产品的客户和消费者。

所谓的“敬天爱人”，这是稻盛和夫企业哲学的一个核心。

三、阿米巴工作法

那么在企业的组织内部，怎么能够发挥每一个人的工作的积极性呢？

稻盛和夫说，科层化的管理系统非常严格，但是每一个人在不同的管理层级上面，其实并不能够承担企业发展所需的基本要素和创新能力。

所以他认为什么呢？认为应该把企业打散成一个生态型的组织。他说，企业就跟人一样，人身上有各种器官，器官里面有骨骼，骨骼里面有细胞，所以每一个人都是企业这个生态机体中的一个细胞。那么最小的一个细胞单元是什么？他认为大概就两三个人，三个人、五个人就是一个细胞单元，大家在一起协作，然后完成一个工序。

在1908年的时候，亨利·福特发明了生产线理论，他认为每个人都应该是生产线上100或者200个工序中的一颗螺丝钉，只要干好自己内部事情就可以了，然后把它交给下方。

但是到了1960年代以后，日本的企业发现生产线最大的问题是什么？是因分工而造成的任务和创新能力的断裂。我只关注我眼前的这一亩三分地、这三五个工序，我前面他们在做什么，我不知道；后面要干什么，我也不知道。

所以他认为，真正要让产品能够零缺陷，能够让整个生产线和企业提高效率，就要每个人像细胞一样承担起跟整体相关的效益。

所以丰田提出了叫“精益管理工作法”，稻盛和夫所谓的“最小工作单元模式”可以说是精益管理工作法的一种极致表现。

稻盛和夫给自己的工作办法起了一个名字，叫“阿米巴工作法”。

“阿米巴”是一个拉丁文的单词，它指的是单个原生体。这种生物是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体，它能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。所以阿米巴模式是日本精益管理的一种极致状态。

稻盛和夫认为，在一个企业的车间里，那个现场是有神灵的。企业该怎么变革呢？如何提高效率呢？答案永远在现场。那么现场的人是谁呢？是那些非常普通的员工。

所以他认为，最关键的是要能够发动每一个员工的生产积极性。他以三个人为最小的一个业务单元，有的是三个人，有的是五个人，有的是七个人，让这个工作单元的人来决定他们每天生产多少产品，做如何规划，如何来进行产品创新。

然后“阿米巴”与“阿米巴”之间，就好像我们人身体中的细胞与细胞，器官与器官之间，又能够扁平化地进行交互和流通。

结果是什么？整个企业的经营是通过全员的努力和创造来完成的，它并不由某一个大脑来决定，它是由身体中的每一个“阿米巴”、每一个零部件来决定的。

那么当一个组织需要每一个“阿米巴”、每一个零部件都能够积极主动地为企业发展做出努力，它的前提是什么呢？那就是大家的价值观必须要一致。

那个价值观是什么？就是必须要抽象出一个能够对生命、对产品、对企业负责的理念。用稻盛和夫的话来讲，就是“天人合一，敬天爱人”。

“敬天爱人”听上去是一个特别抽象的名词。人活在地球上，无论你做任何行业、从事任何工作，都需要敬天爱人，但是如果你从京瓷的经营哲学，从它的生产线，从它的员工积极性，从它的阿米巴工作法再抽象到敬天爱人，你会发觉，它实际上是一套企业经营管理的哲学。

稻盛和夫说，任何的制度都是由人制定的，但制度是死的，技术进步也是死的，所以企业要发展，一定要让这个企业变成一个生物体，能够活起来。

其实在1980年代和1990年代，当时中国乃至全世界的制造业，很少有人谈阿米巴，因为它确实管理上非常困难，因为只有在价值观高度统一下才能够实现阿米巴。

但是，为什么最近十几年稻盛和夫突然变得很火，他的“阿米巴经验”被应用到从制造业到服务业，到互联网公司等几乎所有的产业？

是因为在今天，信息化管理工具已经非常发达，我们今天有大数据，有CRM系统，有后台管理工具……当企业被以3~5个人为单位打散成“阿米巴”的时候，作为公司的管理者，你不需要担心你不知道现场发生了什么事情，为什么呢？因为大数据通过互联网系统能够即时地了解每一个组织的运作，通过数据考核和量化的方式，能够监测到每一个“阿米巴”的工作效率。

所以阿米巴的模型在这几年从制造业萌发，一直到互联网公司，最大的原因是信息化革命使得阿米巴的工作法有了广泛的应用的土壤。

我记得有一年，我去海尔调研，海尔在生产一线广泛地推行了阿米巴工作法。

因为张瑞敏跟我说，其实公司越大越像一个恐龙，然后部门与部门之间以邻为壑，只有用阿米巴的模式，把整个管理层级全部打散掉，然后让每一个业务单元之间形成买卖关系，每一个员工都是一个创业组——他们当年叫微创组，自己对自己负责任，只有这个时候整个公司的生产效率才能够提高。

另外，在一些互联网公司，比如说在阿里、腾讯、小米，他们也在推行阿米巴的工作法，为什么？因为互联网公司比制造业公司更麻烦，大家都不知道明天太阳从哪个角落升起来，明天市场会发生怎么样的变化，这不是决策层能够想象的事情。

所以，所有的互联网公司都在力争形成一个赛马机制、容错机制，让自己变成一个生态型的组织。而在这样的前提下，阿米巴是最小单元的工作管理方式。

所以稻盛和夫作为日本当年的经营四圣之一，他之所以到今天还那么受亚洲地区乃至全球制造业、服务业和互联网公司的喜欢，是因为他的这套阿米巴工作法具有普适性。

这一节先讲到这里，下一节继续《活法》。