1月选书《龙蛋》04-2.0版本的乔布斯与1.0版本的乔布斯有何不同

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听众朋友们大家好，我是蔡书腾。今天继续为你解读《龙蛋》一书。

上一集，我们通过泛美航空和美国航空的案例，了解到龙蛋的两种类型：技术突破型与策略改进型，同时也领略到了泛美航空创始人特里普独特的领导风格，他是一位在产品上极具创意与进取心的企业领导人，可能这样的领导风格很容易让人联想起另一个创造和孵化技术突破型龙蛋的大师——史蒂夫·乔布斯。

不过事实上，这两人之间有着微妙的不同之处，正是这种区别决定了两家企业不同的命运，简单来说，特里普带领的泛美航空陷入了所谓的“摩西陷阱”，而乔布斯则留下了一个走出“摩西陷阱”的经典案例。这就是我们今天这一集的核心内容。

可能我们熟悉的行业巨头衰落的故事是这样的：一家公司拥有几十年的辉煌历史，慢慢的，公司变得骄傲、守旧，失去了饥饿感，丧失了创新能力，接着被掌握了新技术的初创公司一举击倒。

但是像特里普这样的故事则与此不符。他有着不竭的创造力与进取心，始终热衷于大胆且冒险的项目，也守了“布什-韦尔”规则的第一条也就是“相位分离”。但特里普这样的CEO把自己定位为新点子的法官和旗手，他没有遵守“布什-韦尔”规则的第二条：动态平衡。作为对比，布什和韦尔则把自己视为园丁一般的看护者，主要的工作是促使龙蛋孵化团队和运营团队保持接触与平衡，鼓励交流与反馈。

当领袖成为某种龙蛋尤其是技术突破型龙蛋的代言人与拉拉队长时，组织很可能会进入一种危险的路径依赖，直至最终遭遇失败。这其实就是我们在上一集提到的处于第四象限的陷阱，作者把它称为“摩西陷阱”。

摩西陷阱具体指的是：如果一个公司的创新不是出于士兵团队和艺术家团队之间平衡地交换想法与相互反馈，而一直是在一个神圣领袖的主导下前进，公司最终必然陷入困境。

一方面，领袖一般只会欣赏某一种类型的龙蛋，比如特里普眼里就只有更大、更快、更多的飞机。某种类型的龙蛋的优势总有挖掘殆尽的时候，而对其他龙蛋的忽视，可能会导致曾经强大的公司不堪一击。

另一方面，技术突破型龙蛋的孵化成功，特别容易催生出与之紧密联系的运营部门，由于利益的关系，运营部门倾向于支持同一种类型的创新，同时成为其他创新的强大阻力，比如胶片相机的运营部门会天然排斥数码相机，燃油车的运营部门会天然排斥电动汽车。这种路径依赖与企业领导人的偏好相结合，很容易把企业带入穷途末路。

那么，该如何逃离这种创新的陷阱呢？

谈到创新，很难不让人想起乔布斯。乔布斯无疑是一个创造技术突破型龙蛋的大师，也是一个魅力十足的领袖，那么他管理的公司会不会掉入摩西陷阱呢？事实上，乔布斯自己便经历了一个成长和成熟的过程，可以说，1.0版本的乔布斯是典型的摩西式领导人，他的公司也因此掉入了陷阱，而2.0版本的乔布斯遵循了“布什-韦尔”规则，因此留下了不朽的神话。

我们已经知道，布什与韦尔十分强调动态平衡，组织的领导者需要给予艺术家团队和士兵团队平等的地位。1.0版本的乔布斯完全违反了这条原则，1985年离开苹果以前，他公开且自豪地称公司里开发新一代电脑的团队为“艺术家”，而把公司里其他部门——主要负责销售电脑的运营团队叫做Bozo，那是一个非常著名的小丑角色，由此可见当时的乔布斯对于士兵或者说专业运营团队的鄙视。

这当然严重打击到这些人的士气，许多重量级的运营人员纷纷离职，这种不良的影响甚至扩展到艺术家团队里，一些开发新电脑的设计师也辞职了。

此外，1.0版本的乔布斯眼里更多只有技术突破型龙蛋，忽视了策略改进型龙蛋的创造与孵化。

离开苹果公司的几年里，乔布斯的事业依然充满曲折。在此过程中，他慢慢地改变了自己的领导风格，学会如何同时孵化龙蛋与发展运营团队，并且平衡两者之间的紧张关系。

乔布斯意识到，如果没有专业运营团队的确定性，龙蛋孵化的高失败率将使公司破产；而如果没有新的龙蛋孵化成功，运营团队也会萎缩和死亡。他领导下的皮克斯动画工作室便创造了一个兼具相位分离和动态平衡的环境。

计算机科学家艾德文·卡特姆（Edwin EarlCatmull）是皮克斯的缔造者之一，他将电影的早期想法称为“婴儿”，把电影的运营团队称为“野兽”。卡特姆曾说过这样一段话：

创意是脆弱的。而且，在刚开始的时候，它通常一点也不漂亮。它们笨拙、未成形、脆弱、不完整。他们需要时间和耐心的呵护。这意味着他们很难与野兽共存……当我说到野兽和婴儿的时候，好像黑白分明——野兽都是坏的，婴儿都是好的。事实是，现实介于两者之间。野兽虽然贪吃，但也是一个有价值的激励者。婴儿虽然很纯洁，充满了潜力，但它不可预测，还会让你每天睡不着觉。关键是你的野兽和你的婴儿要和平共处，这需要你保持各种力量的平衡。

卡特姆借鉴了国际象棋大师卡斯帕罗夫的独特思维，对皮克斯的决策系统和流程进行了改进。

这里我们需要花点时间了解一下卡斯帕罗夫的思维方式。他曾在自己的一本著作里谈到了“结果思维”与“系统思维”的区别，并把系统思维视为自己成功的关键。

思考一步棋为什么走得不好，这是第一个层面的战略，可以称为结果思维。但是，如果因为一次糟糕的移动让卡斯帕罗夫输掉了一场比赛，他不仅会分析为什么这步棋走得不好，还会思考如何改变下这步棋背后的决策过程，相应的，他会考虑自己应该如何改变决策过程与比赛的准备工作。分析行动背后的决策过程，这是第二个层面的战略，可以称之为系统思维。

最差的团队根本不会分析失败，他们只会继续埋头往前走。

拥有结果思维的团队会分析项目或策略失败的原因。比如故事情节太老套了，产品和竞争对手的比起来不够突出，等等。那么，这些团队未来会致力于在故事情节或产品的独特性方面下功夫。

拥有系统思维的团队则会探索失败背后的决策过程，比如：我们是如何做出这个决定的？应该让不同的人参与，还是让同样的人以不同的方式参与？在未来做出类似决定之前，我们应该改变对机会的分析方式吗？现有的激励机制如何影响我们的决策，应该做出改变吗？

系统思维意味着仔细检查决策的质量，而不仅仅是结果的质量。例如，一个失败的结果并不一定意味着它背后的决策过程是糟糕的。好的决定也可能有坏的结果。例如，一张价格1块钱的彩票，中奖概率是1/3，中奖金额是1000元。那么从概率上来说，购买这张彩票是正确的决定，即使你买了之后发现没有中奖，下次遇到同样的情况，最佳决策依然应该是掏钱买一张。

同理，糟糕的决策可能偶尔也会产生不错的结果。所以，分析成功与分析失败同样重要。忽视对成功的分析，可能会强化一个糟糕的决策过程。例如，你花了10万元买了一只垃圾股，碰巧遇到炒作赚了一倍，于是你以为自己是投资天才，又追加50万买了另一只垃圾股，结果可能血本无归。

在皮克斯，卡特姆仔细分析了成功与失败，对决策系统和流程进行了深入思考。例如，该如何调整反馈过程，导演才能够得到最有价值、也最有可能被接受的意见？艺术家们往往很讨厌来自任何与他们不同的人的反馈，比如西装革履的管理者和市场营销人员，但他们很欢迎同行的意见。所以在皮克斯，每个导演都会从其他导演那里得到关于他们项目的私人反馈，反过来，他们也会给予其他导演类似的服务。

卡特姆还会考虑其他问题，比如：导演的激励措施会如何扭曲他们在预算、时间表和质量方面的决策过程？如何应对这些扭曲？哪些电影制作习惯已经过时了，在今天会带来适得其反的结果？

与布什一样，卡特姆也认为自己的工作是管理系统，而不是管理某个具体项目。

乔布斯接纳了这种理念。尽管他是皮克斯的董事长，但他听从了卡特姆的要求，和电影的早期反馈圈保持距离，因为他的存在可能会让大伙不敢说实话，这将非常不利于龙蛋的孵化。

乔布斯在这个系统中扮演的主要角色是交易家和金融家，例如，是乔布斯坚持要将皮克斯的上市定在《玩具总动员》发行的同一时间，也是他促成了皮克斯与迪士尼的合作。

电影制作接近尾声时，团队偶尔会邀请乔布斯提意见，而他会以这句话作为开场：“我不是电影制作人，你们可以忽略我所说的一切。”显然，乔布斯已经学会了关注系统，而不是管理具体项目。

大家应该都很熟悉乔布斯王者归来的故事，让我们从“布什-韦尔”规则的视角重新讲述一遍。

1996年，苹果公司的经营陷入困局，其市场份额也由鼎盛时期的16%跌到4%。巨额的财务损失和沉重的债务将苹果推向了破产的边缘。与之相对应的是乔布斯收购的皮克斯由于《玩具总动员》而名声大振，他的个人身价达到10亿美元。

乔布斯于苹果危难之际重新接管公司，此时的他对于士兵团队的轻蔑态度已经一去不复返了。1998年3月，他聘请了蒂姆·库克(Tim Cook)来管理公司的运营，在此之前，库克负责康柏的材料采购和产品存货管理，是一名典型的运营专家而非艺术家。

另一方面，苹果虽然继续成功孵化出了一批改变世界的技术突破型龙蛋，比如iPod、iPhone和iPad。但乔布斯不再忽视策略改进型龙蛋。

例如，2001年以前，网上的音乐盗版很猖獗，在网上商店销售音乐的想法听起来很愚蠢，更加没有人觉得在网上以每首99美分的价格出售单曲而不是整张专辑能够赚到钱。不过，项目上线头六天，人们就在iTunes上下载了100万首单曲。这一创新并不涉及技术突破，只是策略上的改变。

苹果孵化出的另一个策略改进型龙蛋，就是一个封闭的生态系统，这是一个几乎被业内所有其他公司都拒绝的战略。在苹果之前，IBM试图将一个封闭的生态系统强加给客户，结果失败了。分析人士得出结论，封闭的生态系统永远不可能奏效，客户需要选择。

乔布斯被迫离开苹果的那段时间里，苹果就采用了开放的生态系统。当乔布斯回归时，他坚持要求董事会同意关闭生态系统。这一举动虽然短期内让处于破产边缘的苹果又损失了1亿美元，却推动了公司一系列产品的惊人崛起。正如同社交网络无法获取用户忠诚、“彗星”号喷气式飞机无法保障飞行安全一样，IBM在封闭的生态系统上的失败只是一个虚假的失败。

在拯救苹果的过程中，乔布斯展示了如何逃脱摩西陷阱：他已经学会培养两种类型的龙蛋；他继续坚持相位分离，产品设计的工作室只对乔布斯负责，运营部门不能干涉；他还学会了动态平衡，同时热爱艺术家和士兵，比如将库克培养成为CEO的继承人。总之，他已经知道如何成为一名孵化龙蛋的看护者，而不是发号施令的摩西。

乔布斯曾说：我发现，有时候最好的创新就是公司的组织形式。

至此，我们已经讲完了“布什-韦尔”规则的前三点，简单总结一下：

一、相位分离：把你的艺术家和士兵分开，根据不同的状态打造组织氛围，并且注重孵化两种类型的龙蛋。

二、创建动态平衡：平等地爱你的艺术家和士兵；做一个维持平衡的看护者，而不是一个发号施令、主导创新的摩西；把精力放在管理不同团队的互动上，不要放在干涉具体的技术创新上。

三、传播系统思维：不断反思如何改进决策过程，同时帮助团队采用系统思维的模式。

听到这里，可能有一小部分听众会觉得，这本书似乎只是玩弄了一些物理学概念，引用商业史上的一些轶事，然后总结出一些空泛的建议。那么下一集我们就来玩一些比较烧脑的，暂时撇开企业创新这个主题，探究交通堵塞、森林大火以及恐怖主义的爆发这些表面不相关的事件背后的共性，从中把握相变的本质，为进一步讲述“布什-韦尔”规则的第四点做好理论准备。相信你会慢慢品味出这本书的独到之处。

这一集的内容就到这里，我们下一集再见！