11 华为构建全球化供应链的关键三步是什么？

欢迎来到“华为管理系列课”，这里是华为供应链管理课

大家好，我是辛童，欢迎来到我的华为供应链管理课程。

我们接着上一集继续讲华为是如何进行全球资源整合，建设全球化的供应能力的。

第一步是着手解决标准化问题，对IT管理系统进行改造，将公司的集成供应链ISC功能扩展到全球。

2005年，华为启动了海外子公司ERP实施项目，开始在海外几十个国家的办事处实施ERP系统，以提高海外业务的处理效率和运作效率。通过总部专家组的支持，整合地区部子公司运作流程，贯彻落实公司的集团会计政策。

华为开始在有条件的子公司，如尼日利亚、埃及、沙特、南非、英国、巴基斯坦等国家优先试点实施ERP系统，支持地区部和子公司的供应链运作和财务管理。

为了确保项目的成功，华为特地从公司总部的财务、采购、流程、IT等部门抽调出20多名精兵强将，采用细胞分裂式的方法，将国内成功实施ERP的经验扩散到海外。

在项目实施过程中，华为团队遇到的最大挑战就是：不同的国家有不同的税务、财务、商业政策、法规要求，客户需求差异也很大，ERP碰到的困难比预期想象的要多得多。

于是公司将原来的海外子公司ERP实施项目又升级到公司级变革项目，成立了重量级的跨部门团队，将项目成员扩充到200人以上。

到2007年年底，华为在全球的80多家子公司，除了巴西和俄罗斯以外，已经全部实施ERP，基本实现了全球业务的标准化和数字化管理，实现了订单管理、财务报表、采购、付款等运作流程的IT系统化。

第二步就是对全球供应链网络进行规划和布局。

所谓供应网络规划是解决从产品起点到市场需求终点，整个供应链流通渠道中以什么样的供应网络结构服务于客户需求的问题。根据供应节点所服务的客户需求、产品类别决定供应网络极点的类型、数量与位置，以及产品在设施之间的物流方式。

供应网络规划还需要解决空间和时间以及二者与成本之间的平衡问题。

空间问题是指对各类设施，如配置工厂、仓库、零售点的平面地理布局，同时兼顾在设施选址、设施数量、规模和位置时考虑客户服务水平与成本之间的平衡。

时间问题是指客户花多少时间获得产品，兼顾客户服务时效与库存、物流运输等成本之间的平衡。

2005年以前，华为只在深圳设有一个生产基地，一个中央仓库存储货物、集中管理库存。

而当华为的客户遍布东南亚、非洲、中东、北美、欧洲、拉丁美洲等地区时，有限的生产能力，不健全的物流配送体系使得华为在为全球客户提供服务时显得力不从心了。

为了有效支撑公司在全球市场的拓展，华为在除中国区以外，建立了墨西哥、印度、巴西和匈牙利四个供应中心，以及迪拜、荷兰等区域配送中心，既快速响应了市场需求，又降低了物流运作成本，基本完成了全球供应网络的布局。

以欧洲地区为例，匈牙利供应中心能够保证欧洲和北非大部分国家的订单需求得到满足，能够承诺两周内及时交货。

此外，除了中国区以外，还分别在美国、日本、德国和台湾建立了四个采购中心，以集中认证、分散采购为原则，管理全球范围内的元器件供应商。

第三步是建立全球化的集成供应链管理体系。

在各个国家成功实施ERP以后，华为着手建立全球化的集成供应链。

首先解决海外销售预测的问题。

随着海外市场的井喷发展，海外销量已经超过国内，华为的整体供应能力对海外预测的依赖越来越大。

过去那种通过调配国内预测去供应海外的模式已经无法满足需求，海外预测的缺失以及不准确会导致全产品线的供应问题。

比如，预测多了会造成库存、流动资产的大量浪费；预测少了，供应又无法保障。

为了有效管理全球的订单和需求，华为开始深入全球市场的前端，推动预测流程APS高级计划和排程系统在全球范围内的执行。沿袭国内的集成销售和运作计划SOP的做法，华为要求全球的销售部门、国内的生产部门、采购部门每月举行一次例会，来检视需求和供应之间的差距，并据此调整采购计划、生产计划和交付计划，保证各个部门及时更新和获取信息，并将相应的、可承诺的交货信息发布给全球的销售部门和销售人员。

其次，解决全球化的订单管理和交付问题。

2005年，华为同步向海外地区部推行在国内推行的合同订单的集成配置器，实现前后方数据共享，提升海外合同配置的准确率，提高订单处理的市场响应速度，减少各类错合，并为各类预测、计划和统计提供准确的数据源。

此外，华为还投入了大量的精力研究交付的逻辑和算法，研究贸易结算方法，根据每个供应中心的能力来平衡各地区的订单。

当客户合同下单到供应链系统后，系统能够自动运算，拆分逻辑，将不同设备拆分到最近、最便捷、成本最优化的地区公益中心备货，在确保海关法规遵从的前提下，既缩短了交期，又节省了运输成本。

通过这一订单管理和交付方案，华为的全球供应网络有了明显改善，订单履行和产品交付及时、有效了。

还有就是解决全球化物流的问题。

以前华为的业务主要是在国内市场，物流由华为自己来掌握。在海外，华为必须将物流服务外包给大量的第三方、第四方物流公司。

一方面，华为与全球化的大型物流公司建立战略合作伙伴关系，以保证产品能够及时从深圳工厂运送到全球的地区供应中心，再从各地区供应中心交付到世界的各个角落。

另一方面，华为将本地物流外包给当地一些较小的物流公司，由他们负责从当地海关送货到客户基站或者战点。这些当地的物流公司由当地办事处负责认证、考核、管理，物流成本相对较低，服务也能够得到保证。

在构建全球化供应链硬实力的同时，华为也在同步构建自己供应链的软实力。

华为开始加强本地化建设和国际化团队能力的培养，提升全体员工的全球化工作能力。

一直以来，华为都将国际化、职业化、成熟化作为华为发展成为世界级企业的目标。对全球化更是提出市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化的具体要求。

在全球化能力建设中，除了建立地区供应中心、采购中心、物流中心以外，华为还大量招聘和启用本地员工，加快海外供应链本地化建设的步伐，加大本地员工的招聘力度，加强对本地员工的培训，培养本地员工成为业务骨干，使其了解熟悉本部的运作，加强供应链一体化的沟通与协作。

此外，华为还引进大批具有国际化视野的职业经理人和专业人士，提升供应链干部和员工队伍素质和能力。

对于与海外接口的业务单位人员，要求将英语能力作为任职资格的基本要求。任职人员必须具备口语交流、文档阅读的能力。

对于干部的选拔标准，也以能否适应国际化为标准，如果不能的会被下调职务。

文档资料和流程系统也逐步实现双语化。

到今天为止，华为在全球170多个国家拥有165个国籍的4万多名外籍员工，人才已经初步实现了全球化。

我们再看一下华为持续的供应链变革和精细化管理。

ERP系统的上线和全球供应网络的建立为华为的全球化供应链构建了基础架构。但是，没有任何一种供应链运作模式能够适用于全球所有的业务和所有的地区。

全球化供应链的系统还必须根据不同国家、不同地区特定的法律法规和客户需求，从细节着眼，制定个性化的管理模式或系统，持续地精细化管理优化，对现有统一平台系统做了有力补充。

比如，不同的地区有不同的库存管理，不同的交付要求，不同的物流运输条件。

华为在全球化发展过程中，不断地激励和驱动一线员工，不断地创新和优化全球化的供应链管理系统。

到2008年，华为的全球供应链和交付打通，在全球形成了非常好的供应链网络。华为的全球化供应链能力俨然成了公司核心竞争力的一部分，有效支撑了公司的高速发展。通过华为全球化供应链GSC的持续变革和精细化管理，华为远远地甩掉了同时代最有力的竞争对手——中兴通讯，离通信行业领导者的目标更进了一步。

今天我们就讲到这里，我们下期再见。