【1995】01 空调大战成就苏宁

课程文稿 

八十年代空调作为一种奢侈品存在，到今天空调在国内市场普及。上世纪八十年代，空调器仅限于一些特殊单位、部门使用，进口空调在内地几乎是一统天下的局面，且是窗机唱主角。1974年春兰集团的前身“泰州市无线电元件九厂”应客户订货要求研制出第一台窗式空调CKF-3A。1988年，自主生产的国产分体壁挂式空调器KF-19G1A在华宝空调器厂诞生，取名“雪莲”由此也拉开了我国空调器由窗机向分体式产品过渡的序幕。

进入九十年代，空调器作为耐用高档消费品开始进入家庭。稀罕物件，价格非常高，普通的1.5P挂机的价格在5000元左右。供不应求。产量即为销量。中国空调器生产企业增资扩产，外资品牌纷纷进入中国市场。从1993年开始，以广东三洋空调工厂的成立为标志性事件，一大批的外资品牌几乎都以合资的方式在我国开设生产基地，诸如夏普、沈阳三洋、日立、三菱电机、三菱重工、松下、大金、富士通等等几乎都是集中在1995-1997年的短短三年时间密集性地进军中国空调市场。外资品牌参与到中国市场竞争的同时，更为中国空调产业输入了大量的生产设备、前沿的产品技术、新型的管理理念和多样化的产品设计。

九十年代中后期，随着居民居室条件的改善，尤其是客厅面积增大，柜机的市场需求越来越大。资本的逐利性引导企业向柜机领域拓展，1996年华宝向国内市场推出了第一款国产2P柜机KFR-48LW。值得一提的是，格力采用进口旋转式或涡旋式压缩机，并创造性地采用灯箱或金属面板，柜机从性能到外观上均让人耳目一新。

变频空调在中国市场也是于这第一阶段起步， 1993年，海尔空调推出了中国第一台变频空调，变频概念首次被国内消费者认知，这意味着中国空调企业开始认识到变频技术的重要性，也打开了中国家电企业追逐和探索变频技术之门。

“粤军”：广东是国内空调发展最为迅猛之地。产量均居全国冠军，几乎占国内空调市场半壁江山。华宝、科龙、美的、华凌；江苏春兰空调销量历居国内霸主地位，受到珠海格力强有力的挑战。格力未与外国大公司技术合作，全靠自身国量设计开发产品，在广东同行中是少有的。青岛海尔空调借助于日本国际名牌“三菱重工”的旗帜, 以 “ 三 菱重 工 海 尔” F D F 3 OS 、 5 0 5 柜 机为先 锋 , 向国 内 空调市场大 举进 军 ; 另 世 界 巨 商— “ 三 菱电机 ” , 在 1 9 9 4 年与广 州 华凌技 术合作生 产 房间空调器的基础 上 . 去年又 进一步与广 州华凌 、 上 海上 菱 、 北 京 J D C 等 合作合资生产柜式空调。

张近东：刚刚成立的苏宁，作为一家专营空调的小公司，开创了中国第一家空调专营店，在中国家电营销领域中率先走上了专业化经营之路。当时的中国家电市场，彩电、冰箱、洗衣机等产品供不应求，全面热销。初生的苏宁却果断决策：舍“热”求“冷”，专营空调。这是一个大胆而又充满风险的决策。

苏宁的起步与众不同，首先确立了做空调名店的市场定位，打破业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系。这一“经营模式”在当时可谓“石破天惊”。这一创举奠定了苏宁成功的起点，开创了以服务为宗旨的现代商业新模式，同时打破了国有商业一统天下的格局，服务成为苏宁的惟一产品，“顾客满意是苏宁的最终目标”转化为苏宁扩张市场的加速器和催化剂。

苏宁从1991年起，率先向供应商渗透商业资本，先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式。1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，苏宁形成了产品和服务强势，在中国家电营销领域率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。当年苏宁成为春兰空调全国销售第一大户。这一年苏宁的名字开始叫响了，借助新的购销模式，积累了市场优势，成为南京空调市场上的佼佼者。

1993年，中国家电营销领域第一场国有商业与民营商业的正面交锋在南京拉开帷幕。南京八大国有商场联手封杀苏宁的“空调大战”全面爆发，被比喻为“联合舰队”对付“小舢板”的现代商战。

1992年，苏宁销售的火爆，抢占了大部分市场份额，引起了众多国有商场的关注。作为一家民营企业，苏宁闯入家电商界，与原有商业系统格格不入，受到巨大的阻挡，被蔑视为“小舢板”，认为与国有大商业“八大舰队”抗衡是蚍蜉撼树!然而，“小而强”的苏宁最终打败“大而弱”的“八大舰队”。

1993年春夏，一场商战就在南京上演，这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下爆发的“价格大战”，这也是市场经济与计划经济的一场正面较量。这场大战把默默无闻的苏宁推到了市场竞争的风口浪尖，成败在此一举。苏宁坚决地全面应战、跟进降价，并且，承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁公司就全额收购并支付差价。这一创举使广大消费者为之一震，购买者趋之若鹜，在降价的第1天，数万名消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。

苏宁的大幅降价，引发了巨大的市场冲击波，给国有商场以致命的打击。苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业化服务”这三张“王牌”，从容应对“联合舰队”。苏宁的降价来源于进价低、周转快、量大利薄的经营策略，经过一场拼杀与激烈较量，“八大舰队”终于败下阵来。当年，苏宁实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠。南京老百姓形象地说：“小舢板打败八大舰队!”苏宁用3年时间，凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，名声大振，市场魅力响遍全国，凡是欲进南京和华东市场的国内外空调厂商，纷纷把苏宁当作“桥头堡”。苏宁的大规模批发业务，培育了苏宁开拓大市场的能力，提升了苏宁在业界的地位，使苏宁进入了快速扩张期。

20世纪90年代，中国市场风云变幻，“代理”这种通行的销售模式在1995年发生了逆转，家电市场正从供不应求转向供大于求，行业利润率迅速下降。从1995年起，撤销在外地的苏宁批发办事处，改建自营零售网络。同时加强进销存管理，全面管理物流，显著提高物流效率。并且，在全国商业企业中率先使用电脑开增值税发票，大大提高了营业效率。这是苏宁经营方式的一次重大转变。主动放弃空调批发业务，全力以赴建立市场终端，开创了网络化零售的新模式，延伸了苏宁的市场之根，根深叶茂，大大增强了苏宁抗御市场风险的能力，为苏宁的扩张打下了坚实的基础。

1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立，苏宁由此开始发展直营连锁，先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、陕西、徐州、扬州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立50多家直营连锁分店，分销网络遍及24个省市，形成1500多家紧密型经销商网络，数千家常年合作客户。苏宁的连锁经营，开创了中国新的商业模式。1998年，苏宁经营网络已经过3年的建设，顺利地实现了转轨变型，即由批发销售向自营零售终端的“软着陆”。当年苏宁以28亿元的销售业绩，第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。

1990年，市场经济在中国乍暖还寒，董明珠离开老家南京，独自来到了改革开放的前沿珠海特区。那一年，她36岁。在一家名叫“海利”的空调企业找到了工作，做销售。这家企业就是日后格力电器的前身。“那时候公司很小，才一百多人，说是手工作坊也不为过。”董明珠回忆，空调在那时还算新产业，但大部分厂家生产的空调，都没有技术含量，依靠买散件进行组装，“所有的零部件都依靠采购，包括外壳都是。”靠组装、贴牌销售，公司每年的销售额只有两三千万。“那时候整个企业的命运就掌握在销售人员的手上。”董明珠说，对那么一个小厂，靠销售就能养活了。作为新人，董明珠跟着老业务员走南闯北。当时，销售在公司里属于高收入人群，董明珠刚工作时，销售提成2％，卖掉100万元，可以拿2万元提成。但企业的生存压力，也都压在销售身上。格力在1994年遭遇了严重的库存积压。“产品卖不掉，积压了大量库存，公司从上到下都很着急。”董明珠说，当时企业三角债非常严重，公司欠着上游供应商的款项，下游代理商又欠着公司的款，而且还欠着银行的钱，企业主要依靠银行的贷款在支撑，“在这种债务严重的情况下，企业就更加依靠销售人员。”“那时候产品返修率非常高，如果遇到批量问题就更糟糕，所以那时候做销售，我的感受就很强烈。”董明珠说，4年的一线销售经历，让她看到了公司存在的问题。

1994年，格力曾遭遇一场严重的危机，公司的销售人员突然“集体辞职”。“我们的销售员带着客户跳槽到竞争对手那里去了，这是一个很危险的阶段，格力随时可能倒下。”董明珠临危受命，出任公司经营部部长，这是她事业起飞的第一个契机，也是格力电器的转折点。“我回来当部长的第一件事，除了整顿销售队伍以外，更重要的是对公司提出了质量要求，那个时候开始对品质控制有了新的认识。”董明珠回忆，“以前的零部件，不合格也能上线，包括技术系统也没有标准，连张图纸都没有，就是某一个人说了算，他的标准就是产品的标准，而他在选择供应商方面又可以做决策，他认为好就是好。”

作为经营部长，董明珠对营销体系实行了彻底的变革，将企业命运系在业务员身上的局面彻底打破。她还提出以销售促质量，以销售促企业发展，在她推动下，格力在1995年成立了筛选分厂，用来控制产品质量。1997年下半年，格力又成立了成本办，进行成本核算，解决物料过剩、生产线上的成本控制等各种问题。

“当时的春兰、华宝、华凌，空调都不比我们差，为什么最后格力反而成功了？”董明珠说，最后事实证明，很多竞争对手先后衰落，但格力渡过了一次又一次危机，根本原因在于，企业发展开始走上自我规范的路子，强化品质控制和内部管理。