第7集：总是做不好薪酬评估——你没掌握这几个工具

岗位价值评估的五种工具

岗位价值评估工具大概有五个类型：第一个我们叫排序法，排序法就是您认为哪个岗位比较重要，就把它排在第一个，认为哪个岗位不重要就把它排在最后一个，这叫排序法。

第二种方法叫职位分类法，职位分类法就是我们先把岗位分成若干类，然后在每一类里边我们再进行排序。这就叫职位分类法。

第三个我们叫市场定价法，市场定价法人家市场给多少钱，我们就给多少钱，这就叫市场定价法。

第四个标准因素计分法，我们咨询公司一般用的最多的就是标准因素计分法，标准因素计分法用的最多的是两套工具：一个是美式的国际职位评估体系，美式的国际职位评估体系一共有三套。第一套现在他们基本上没有了，第二套他们现在基本上也不用了，他们现在是用第三套，因为第三套更适合大型的跨国集团，大型的企业集团用第三套比较合理，第二套大多数大中型企业，中小型企业用第二套比第三套更合适一些。

最后一个叫定制因素积分法，也就是根据您公司的情况给您定制，定制这种方式大家了解一下就好了，不合适大多数企业，因为定制这个东西，首先它特别贵，另外一个不一定适合你们，所以我一般不建议大家用定制。

好，几种方法简单的跟大家介绍一下。第一种简单排序法，比方《水浒传》里边有一个章节，大家认为宋江的功劳最大，所以我们把宋江排在第一位。卢俊义比宋江功劳小一点，所以排在第二。然后是吴用，公孙胜，一直排到最后一个段景住，这个就叫简单排序法。

那还有一个排序法叫交替排序法，什么叫交替排序法？大家先选择一个功劳最大的宋江，排在第一个，然后再选一个功劳最低的段景住，排在倒数第一个，然后在剩下里边再选一个最大的卢俊义，排在第二个。再在剩下里边再选功劳最小的石阡排在倒数第二。这样子从两头往中间排也可以。

    第三种方法我们叫配对比较法，配对比较法怎么比较呢？把岗位先写在左边，把岗位名称写上，在上边也把岗位名称写上，然后两两比较，如果A岗位比B岗位强，那我们选1，A比C岗位强也选1，A不如D选0，A不如E选0，最后A得分是2，B得分0，C：2，得分最高的我们排名第一。好，现在问题是D和E得分一样多，谁应该排在第一啊？D排在第一还是E排在第一呢？D排在第一，为什么D排在第一啊？因为D跟E比较的时候D比E强，所以D排在第一。这种岗位价值评估的方式大家有没有见过呢？好多同学会说没见过，其实你们都见过的。比方我们的体育比赛，小组循环赛，这些都是有过的。这就是配对比较法。

美式国际职位评估体系第二套的七因素

接下来我给大家讲一下美式国际职位评估体系第二套，美式国际职位评估体系第二套，它是七因素十六维度，大家会看到一共是七个大的方面，十六个小的方面来评估岗位价值。哪七个因素呢？第一个对组织的影响，第二个管理，第三个职责范围，第四个沟通，第五个任职资格，第六个问题解决，第七个环境条件，这就是七因素。

对组织的影响包括两个维度，第一个叫对组织的影响，第二个叫组织规模。对组织的影响也就是对公司的影响大还是小，对公司的影响大，我们这一项得分就高。对于公司的影响小，这一项得分就低。组织规模好理解，也就是我们的公司是大公司啊，还是小公司啊。组织规模一般的从哪些维度来呢？组织规模一般我们可以从这么几个角度来考虑：第一个销售收入，这个大家都知道，第二个是人数，第三个我们叫总资产，第四个净值，从这四个维度都可以看出我们是大公司还是小公司，有人说了利润，利润不是，为什么利润不是呢？有的公司还是亏损呢？亏损的您能不能说它这个公司就很小呢？不能。

    第二个管理，管理也包括两个维度：一个叫下属人数，一个叫下属的种类。下属人数好理解，比方管10个人和管100个人它就不一样。下属的种类呢？下属的种类同样是管100个人，管100个，100个人您是管100个操作工人，还是管100个研发人员，它是不一样的，这就是下属的种类。

    第三个职责的范围，职责的范围包括工作独立性，工作多样性和业务知识，工作独立性就是我们这项工作是否自己能独立完成，自己能独立完成的，我们得分就会高一些，如果自己不能独立完成的，得分就相对的会地一些。工作多样性也就是这项工作是单一的，还是多样的，单一的得分低一些，多样的得分高一些。业务知识，就是需要什么样的业务知识。

    第四个沟通，沟通包括沟通的频率，沟通的能力，内外部的联系。沟通的频率，一天也就是一天沟通多少次。沟通的频率越频繁，那这项得分就高。那沟通的能力呢，沟通的能力越强，这项得分就越高，比方同样是销售和前台，这两个岗位都需要沟通能力，但是同样的销售的沟通能力比前台的沟通能力强，所以销售的沟通能力就要高一些。内外部联系，也就是我们这个联系是内部联系为主啊，还是外部联系为主？如果是内部联系得分就低，外部联系得分就高。工作的复杂性，任职资格，任职资格包括两个：一个叫教育背景，一个叫工作经验，教育背景也就是我们教育大概是什么样的程度，您是小学毕业、高中毕业还是大学毕业。工作经验呢？也就是需要什么样的工作经验，三年的还是五年的，这就是教育背景和工作经验。

    第六个问题解决。问题解决分为创造性和操作性，创造性越强，我们的得分就越高，操作性越强，我们的得分就越低。环境条件，环境条件就是风险和环境，风险越大，环境越恶劣，这项得分就会高一些。有一次碰到了一个海上作业刚出海打鱼回来的一个小伙子，他是一个远洋公司的。这一路上，他就跟我聊了一路，后来他跟我说，他说：冯老师，你别嫌我烦，我这好久没见生人了。所以见着您特别高兴，跟您聊了一路。别看我们工资高，我们确实很辛苦，他说：怎么辛苦呢？他说：比方吃东西吧。他说：当然了，你们看起来觉得我们吃的都是好东西，我们可能吃的都是好多你们见都没见过的一些东西，比方大鲅鱼，40斤一条的大鲅鱼你们见都没见过，还有鱿鱼，一米五一条，都那么大的大鱿鱼你见都没见过，但是我们想吃的东西呢，都是你们不愿意吃的。比方生菜，青菜，这些东西我们想吃但吃不着。你看这就是这些人，他们很辛苦，所以他们的收入也会高一些，这就是岗位价值评估第二套。

岗位价值评估第二套应怎么操作？

下面我们详细看一下岗位价值评估第二套应该怎么操作。先看第一张表，第一张表它叫对组织的影响。对组织的影响大家会看到，这个组织规模表是6个0，也就是它的单位是百万，所谓的百万呢，也就是下边如果是18的话，那就是1800万，如果是72，那就是7200万，就是这样子。假设一家公司它的销售收入是1个亿，那我们应该选几呢？一个亿我们首先要把它换算成百万，如果我们用的表A，也就是一百百万，所以我们应该选4，这里边一共有六列，如果是资产管理公司用表D，如果是表现公司用表E，其他的公司用表A到表C，如果是高附加值的用表A，中附加值的用表B，低附加值的用表C。

    再看人数，最后一个是表F，如果假设是300人，那我们就用6，因为300正好在200、400之间，用6。这个用完了，然后我们再看下一张图。下一张图呢，这张图就是刚才那个图所对应的，比方左边这个我们叫根据表A到E得到的组织规模，比方我们刚才选的是一个E，一个E我们用了4吗？所以我们这儿应该选4，上面我们选了300人，300人我们选的是6，所以我们应该是6。它俩4和6所对照的交叉的那个点应该是5，所以这样一来我们叫程度是5。再下一张表，下一张表一共是15个程度，大家会看到了，15个程度这里边您就根据自己的判断来选哪一个比较合理就可以了，哪一个比较合理，就是您所评估的那个岗位，您看应该是这里边的哪一个，下边对于这些它每栏都有四个程度，比方这个主要、重要、一些、有限，它对这个有限、一些、重要和主要都有一些说明，什么叫重要，什么叫主要，大家根据这个去做判断。

    第14页这张图跟13页应该是一模一样的，也是15个程度，它就是又换了另外一种说法，也就是上边那个如果您评估起来有问题，那您可能就可以看这张，这两张表对照着看，选出一个您认为最合适的就可以了。这个做完了，然后才会用到下边这张图，对组织的影响（三），用这张，这张上边组织规模，组织规模我们刚才是对出来的那个是5，然后左边影响力呢，您是选的几就是几，假设您选的是10，所以5和10所对照的中间的这一个80，这个就是点数。这就是岗位评估要素第一个我们给做完了。

    第二个就是我们评估管理，管理这一方面就是二维的一个表格，二维的一个表格呢，你看左边是下属人数，这个下属人数大家要注意，它是包括直接和间接的，所有的人都要放到这里头的，这个叫下属人数。上边我们是下属种类，也就是您所管辖的这些下属他属于哪一类，一二三四这四个程度选完了，然后它俩对照着中间得出的那个分就是点数，这是管理。

    好，我们再看第三个，评估要素三：职责范围，职责范围这是一个三维的表格。左边我们叫独立性，独立性一共有七个程度。七个程度它各有两种描述：一种是带下划线的，一种是不带下划线的。上边我们叫多样性，多样性也就是多样是什么样子。也是有1到10，1到10十个程度。大家根据自己的判断选就好了。选完了以后对出的那个点数不能直接写。下边还有一个叫业务知识，业务知识也有五个程度，它一共是有五个加分项，把这个加分项跟刚才那个点数合起来是这一项最后的点数。

   岗位价值评估要素四，这也是一个三维的表格，但这个三维的跟刚才那个不太一样，它是左边，它是沟通的频率，沟通频率是偶尔、经常和持续三个程度，中间下边那儿有说明，上边是沟通，有1、2、3，普通、重要和极重要三个程度，普通就是沟通需要基本的礼仪和交换信息。重要，沟通有费力的性质，需要影响他人，并与人合作。极重要，对于整个组织有重要的谈判和决定。

    这两个你会发现，不管怎么选中间还是有俩空，有两个数，然后再判断下边是内部性质还是外部性质，那沟通如果主要在内部，组织内进行，那我们就是内部沟通。那沟通如果还需要跟外部的，比方客户、消费者当局来沟通，就算外部。这里边注明一下，有一些沟通啊，尽管属于内部沟通，但是它因为它属于苛求性的沟通，所以它应该看作外部沟通。任职资格：任职资格两维的，左边主要是学历，初中、高中、大专，大学、博士。上边就是工作经验，工作经验大家一定要注意，我们是以文字的沟通，以文字的描述为主。数字的描述做辅助。大家一定记住，文字的沟通为主，数字沟通为辅，作为补充。

    第六个问题解决，问题解决也是一个两维的，左边我们叫创造性，一共是1到7七个程度，各有两种描述。上边我们叫操作性，操作性也是1到7七个程度，然后我们各有三种描述，按照这个去做就好了。

    最后一个岗位评估要素七，七就是环境条件，环境两个维度，普通和艰苦，风险也是两个程度，普通和高。环境：活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束疲劳的情况。风险：政策风险和工商的风险。大家按照这个去打分就好了，然后把这七项得分的点数加起来，就是最后的这个人的岗位价值评估的结果。

    岗位价值评估结束了以后呢，就按照您得的那个点数，然后这有个总分范围，按照这个范围您去对应的去找他的级别就可以评出他的职级，然后可以根据他的职级就可以给他定他的钱了。当然了，如果定职级，定职级定完了以后，我们接着就应该给他分级，给他这个按照我后边说的给他分几级，比方某一个岗位我们一共是得了500分，那500分它就是476到500，这样子他就是58级。

    当然在这里边，也就是这些得分的处理也很重要，什么叫得分的处理啊？比方前边讲过，我们应该是两类人来评估，一类是部门经理以上的所有岗位。另外一类我们“刺头”或者找一些员工来做。做完了以后你会发现，每个人的得分可能都不一样，所以我们应该怎么处理？一种是简单平均，把他们做一个简单平均就好了。第二种我们可能是要去掉最大值和去掉最小值的平均，这两种方法都可以。

岗位价值评估实际会遇到的问题

 当然在实操的过程中又会有这么几个问题：第一个问题，如果这个人给自己的岗位评估，他会不会打高分呢？会呀，肯定会给自己打高分，那给自己打高分怎么办？很简单，我们的处理结果就是不让他给自己打分就可以了，不让他给自己的岗位打分，这样子就可以把这个人给自己打高分的这种风险给去掉了。当然了，如果不给自己打分，不给自己打分会不会给其他人打高分呢？也会的，关系好了也会给打高分。那哪些人关系好啊，一般您跟哪些人关系好呢？一般的是同部门的，跟自己部门的这些人关系会好一些，对不对？如果您跟自己部门的这些人关系好，所以给他们打分就会高一些。比方一个部门其他部门都去了一个人，就您部门去了5个人，那我们部门是不是占便宜了，这也是一种风险。那怎么处理啊，很简单就是把这五个人做一个平均，作为一个人再跟其他人一起比较就可以了。

    所以我们就按照这种评估完了以后，每个岗位他得多少分，然后用刚才这个对级表就对出来了他应该在哪一个级别上。按照这个级别然后我就得出了下边这张图。这是我曾经给一家房地产公司做咨询项目的时候，他们岗位价值评估结果。这里边大家可以简单的看一下。这是一家房地产公司，大家可以看一下，尤其是这些红字的，红字的你会发现，其实差异还是蛮大的，同样是部门经理，有的在59级，有的在49级，它们的差异差十级呢，差那么大。有一些经理级，他比这个部门经理要低一级，比方薪酬经理啊，绩效经理，他比部门经理还低，但是最后评估他的得分还是蛮高的，他54级，比许多部门经理还高。比方还有一个主管，主管的级别就比较低了。但是你会发现，他的行政级别比较低，但是你会发现最后他的结果还是蛮高的，对不对，他59级，比所有的部门经理的结果就高，这些就是合理的。

最后再看这一张图，这一张图是我给另外一家公司做咨询项目的时候的一个结果，你们也可以按照这张图来写出来。这张图相对来说比较简单一些，主要的是根据各个部门的情况，按照部门来划分，比方财务部，财务部有哪些岗位，它是怎么划分的，办公室是什么样子的，市场部是什么样子，运行部什么样子，产品部是什么样子，各个部门的我们都给划分出来就可以了。如果你们是比较复杂的，稍微大点的公司就应该用这张图，这张图信息量比较大，我们应该是横向和纵向两个维度。

纵向的怎么看呢，你会发现你看我们根据职级序列来的。职级序列有什么好处呢？每个人只要给他安排他的岗位以后，他就应该能看出自己的晋升通道是什么样子的。这里边有三个晋升通道肯定是大多数公司都会有的：第一个是管理序列，管理序列的晋升通道这个所有公司都有。第二个行政事务序列，这个也是大多数公司都有。第三个市场营销序列，只要你们公司有销售就应该有这个序列，市场营销序列。专业技术序列这个不一定，这个看你们公司的情况，如果你们有技术人员，那就有专业技术序列。如果是制造企业那还有一个生产序列。

    所以这是纵向的看，每家公司都会根据自己的情况，把这个职级序列给它表述出来，分别用不同的字来描述，比方它叫管理序列我们用M，技术序列我们用T，市场序列我们用S，行政事务序列我们用A，生产序列我们用P，这是纵向的看。我们还可以横向的看，怎么横向的看呢？从右往左看，右边生产作业序列这个P8，首席技师，那我们对应的是行政事务序列的A6，主任专员，对应的是市场营销序列的S5，业务主办，对应的是专业技术序列的T5，中级专业师，对应的是管理序列的M5，主管车间主任，他们薪等都叫8，也就是他们拿一样的钱。

    这个画出来了以后会看到，我们是从两个方向来看这张图，一个是纵向的看，一个是横向的看，都可以。按照这个评估完了以后，你会发现评估之前和评估之后它是不一样的，评估之前许多公司都是按照行政级别来的，什么叫按照行政级别来的？也就是您是总经理一个级别，副总一个级别，总监一个级别，部门经理一个级别，这些人拿的钱基本上是一样多的，这种就是不合理。曾经我去一家学校，那个学校呢，那个人力资源部经理就问我一个问题，他说：冯老师啊，我就一直想不明白，我们人力资源部经理和宿管部经理，为什么拿的钱一样多呀？宿管部经理，宿舍管理部，我们上大学的时候，上高中的时候都应该有这个部门，这个部门就管什么呀？管学生的纪律和卫生，没有任何技术含量。而我们人力资源部经理呢？我们做的事其实技术含量还是蛮高的呀，所以他俩怎么可能是一样的价值，他俩为什么要拿一样的钱，这明显就不合理。

而我们在评估以后，你就会发现其实差异就出来了，那我们评估以后，比方以前两个总监都是拿的一样的钱，那评估以后他俩肯定就不一样，有的高，有的低。部门经理也一样，有的高，有的低。以前的部门经理肯定比总监低，但是评估以后呢，部门经理有可能比总监还高了。或者说跟总监一样，这些都是合理的。我们岗位价值评估结果出来了以后呢，我们就是按照这个基础上，然后我们重新设计我们的薪酬体系。左边这张图是我们设计之前的体系，可能比较杂乱无章，这张图都有一根线，线上有两个点，上边那个点代表上限，下边那个点代表下限。也就是如果你们公司是谈判工资的，您就可以做完了以后画这么一张图，你就发现基本上画出来的是这么一个杂乱无章的图。而我们如果要设计好呢，应该是右边这张图是慢慢的上升的一个图。你看这就是比较有规律，这就是好的薪酬体系和不好的薪酬体系的一个区别。