【活力曲线】美国杰克的271，中国杰克的361

00:00

06:03

今天是你迈向管人高手的第90天。

我们今天介绍一个在企业管理当中曾经被广泛使用的工具，叫做活力曲线，英文叫做Vitality Curve。活力曲线最早是由GE的CEO杰克·韦尔奇提出来的。杰克·韦尔奇从1980年到2000年担任GE的CEO，他把GE的市值从130亿美元上升到了4800亿美元，整整增长了37倍，这是当年杰克·韦尔奇在GE取得的成就。他怎么解释活力曲线呢？第一，他认为根据二八原理的分布，20%的人是特别优秀的人，是值得付出，因为会带来增值回报，这是A类员工，所以他认为这些人属于人力资本部分。还有80%属于一般，但是他把这个80%做了区分，一个叫70%，他认为是主体，也就是资源的部分，算是B类员工，也就是说它可以帮你带来对等交换的一个角色。还有10%，他认为是C类员工，定义成成本。为什么是成本呢？他认为这些人公司给予他的成本，其实要大于他给公司回报，所以他对公司来讲其实是拖了后腿，所以这就是他认为是成本的概念。当年他就要求他的团队每年应该把最后10%的人淘汰。做了三年，他的下属来找他说做不下去，原因是什么呢？原因是他们认为每年淘汰10%，已经淘汰了很多，所以实在做不下去。

这就如同我当年在阿尔卡特的时候是一样的，我在阿尔卡特的时候每年淘汰10%，结果发现反弹非常大，他们说10%太多了，能不能少一点，3~5%可以吗，那我就答应他们3~5%了，结果做了三年之后，很多人来反馈，说不能再淘汰了，理由是什么？他们说理由是三年下来坏人都淘汰光了，剩下都是好人。我说你知道杰克·韦尔奇当年也是每年10%的淘汰，三年下去，结果也剩下的都是好人。

那你知道杰克·韦尔奇会怎么讲吗？杰克·韦尔奇说三年前你们淘汰50分以下的，两年前淘汰60分以下，一年前淘汰70分以下的，今年淘汰在80分以下的，那今年80分以下的淘汰光了，明年可以淘汰90分以下的。我所谓的10%不是不合格的意思，而是你的发展跟不上别人的步伐，掉到后面的10%。他这么讲完之后有效吗？其实没效果的，大家还是做不下去。于是，杰克·韦尔奇把高管召集到一起开会。他说，各位高管你们好，告诉各位，如果你们谁找不出那个10%的C，你自己就是C，就会被淘汰。就这么一个决定，从此10%的人找的特别快。

这块就讲了一个很重要的概念。他说我所谓的10%其实不是不合格的意思，而是在一个公司里面总是有人掉在后面，那个掉在后面10%的人也许是合格的，只是跟别人比起来，你的贡献不如别人大，所以为了保持组织的活力，要经常去淘汰后面的人。因此这条曲线叫做活力曲线，也就是说他做这件事的目的其实不只是说因为你是成本，所以被淘汰，而是因为你是组织中最没活力的部分，所以你要被淘汰。因此他非常坚决的执行这一点。而且还有另外一点，他是比较强调数一数二战略的。所以任何一个业务单元，如果你做不到数一数二的战略位置，你也要被淘汰。基于这两个原因，他每次到一个地方都要砍掉很多人，所以后来美国人民给了他一个外号叫做“中子弹杰克”。

这对于一个管理者来讲有什么样的意义？在企业管理者的内部管理当中，我们经常有个指标叫相对指标，还有一个叫绝对指标。按照活力曲线的要求，掉到后面的10%，其实是一个相对指标，它不是一个绝对指标的概念。相对指标是说只要你的发展不如别人快，你处在相对落后的位置，你就是要被淘汰的。绝对指标的意思不是这样，绝对指标的意思是说你跟你自己的目标比，如果你没有完成你目标的60%，你就是绝对落后的，是不合格的那是要被淘汰的。

今天的很多的企业管理者还是比较善于使用相对指标来管理他的队伍，其原因就是相对指标，它对于维持组织的活力和竞争性其实是很有好处的。当然他也可能会产生一些误伤的情况。举个例子，整个团队都很优秀，就算最差的人也完成了120%，那是不是要淘汰呢？看这个管理者的思路。如果管理者依然是希望大家都去力争上游，他依然是要把最后的人淘汰掉，也许他还是可以采用活力曲线的方式。当然活力曲线在现实当中使用，跟不同行业还是有关系的。我们知道杰克·韦尔奇的接班人叫杰夫·伊梅尔特，他上台之后就把这个方法取消掉了，起源是什么？是因为GE到了现代，它的业务形态发生了一些改变。比如，他去做其他的一些强调创新型的，强调金融风控等等的业务形态。在不同的业务形态下，管理方式就会产生不一样的一些依赖。所以到今天为止，活力曲线已经不再在GE内部使用。可是在中国的企业界，它依然是广受推崇和赞誉的一种方式，就在于在不同的业态下，它依然有它的合理成分和有效的意义。