第二十九讲：职场对事莫对人，需要掌握负面反馈

29讲. 职场对事莫对人，需要掌握负面反馈

我们来看看整个的一个负面反馈，它的流程是怎么样的？避免使用，“然而”“但是”“虽然”这样的词，为什么呢？很多人在批评别人的时候喜欢用三明治沟通法，就是先表扬，然后再说：“但是你那个不行”，“我相信如果你能够怎么样的话，就一定会很好。”三明治沟通法会有什么问题？员工在听你们讲话的时候会有选择性接收，有可能三明治讲完了以后，员工出去蛮兴奋，觉得自己被老板表扬，他只选择听了面包的两片，没有听到中间的肉。

这个是很常见的，因为老板在批评的时候也非常的婉转，所以导致员工听不清，所以没有直奔主题，导致没有达到效果，这是第一种。第二种是员工对你很习惯地说，老板请直接说 “但是”。三明治沟通法是有它的问题的，所以不要用，“然而”“但是”“虽然”这样的词。

在批评员工的时候也可以表扬？把表扬员工的面包换一个位置，你会发现他有特别大的作用，而如果表扬的面包放在前边，加“但是”就完蛋。然后如果你要用连词可以使用“同时”。避免冲突性词汇，任何的事实，只要加上“你总是”“你从不”这两个词都会变成观点。

你看你跟你老婆吵架，你老婆经常讲说：“你从来都不关心我。”丈夫会认为：“我怎么从来都不关心你？我结婚前还可以，只要我关心过你一次，你就不能说我从来都不关心你。”所以这种话只要一说得很伤心，就会生气。

我们来看给予反馈的步骤，首先在家里边做准备，要把事实准备一下，事实影响后果。在事实面前人们就容易接受，没有事实你会发现为了这个事实就要争吵半天。所以准备事实，准备影响，准备后果，调整你的情绪，想想看你是为了他好。

接下来谈话第一步叫设定情境。设定情境就是这么一句话。比如：“小张，我今天找你来是要跟你谈一谈咱们这个月的销售问题。”“小刘今天找你来想跟你谈谈咱们页面设计的美观问题。”“小李今天找你来是要跟你谈谈你的人际关系问题。”为什么要说这句话？如果你不说这句话，很多员工根本就不知道老板谈话究竟谈了哪些内容，员工从老板办公室出来以后彻底晕了，说老板到底说啥？跟我说了半天乱七八糟的，根本不知道老板怎么想的。

但是老板特得意，跟旁边人讲说：“我今天把他找来，我旁敲侧击的跟他谈了一下。”老板认为自己谈的很艺术，旁敲侧击地谈，但是员工压根没听懂。我不设定情境说一段话，看你们能不能听懂。我说：“你们可以根据用途把它们分成两块，可以用机械的方法处理，也可以用人工的方法处理。可以加入化学试剂，也可以不加。最后可以用物理的方法恢复原状，也可以用自然的方法恢复原状。好了，去做，”你完全没听懂，因为前面我少说了一句话，我只要前面加一句你就听懂了，我说：“同学们，下面我跟你们谈谈如何洗衣服。”

就是如果你不设定情境，对方真的有可能根本听不懂。设定情境这一句话，他立刻就听明白，说原来是跟我谈这个，所以好的谈话设定情境就成功了一半。设定情境如果说偏了，员工永远不知道你在说什么。

还有一个问题就是当你黑着脸把员工叫到办公室的时候，因为你是负面反馈，你不高兴，把他叫到办公室的时候，员工很紧张，员工坐来以后，你很和蔼，也不设定情境，你也不说要干啥，你只是说：“你到咱们这几年了？你觉得你干得怎么样？你要给自己打个分的话能打几分？家里还有什么人？未来有什么打算？”员工会觉得完蛋了，那件事肯定是被他发现了，这是要开人。当员工觉得特别不安全的时候，他会倾向于自我保护。所以你们跟员工谈话说：“你觉得你干的怎么样？”员工一般会说：“还可以，挺好的，我觉得反馈不错。”你看他为什么急于保护自己？因为他不知道你要干啥。管理者需要把设定情景的这一句话界定清楚，在这句话的时候不要用负面的词汇，比如说：“谈谈你现在脾气很坏的问题。”这样一说，你都下了定义，还做什么BIC？但是换成：“我们来谈一谈你沟通的技巧问题。”这就好多了，所以用一个中性的学术类的词汇来做这个界定，叫设定情境，这是第一步。

这一步做完以后，下一步叫做给予反馈，这里边就用到一个工具BIC。BIC要一口气说完。很多老板跟人谈话喜欢先说一个事实，或者先说一个观点，还没有说I（影响）和C（结论）他就说：“是不是这回事？”比如说：“昨天你跟小张在办公室打了一架，这个月的销售业绩只完成了30%，咋回事？”我们平常就是这样谈话的，我们只要这样业余的一谈话，员工就会找理由，找借口。如果IBM的人说：“樊老师，今天早上你讲课的时候，你是这样说的......”把我的原话重复了一遍，紧接着他说：“你为啥要这样讲？”一旦他这样问我，那我就告诉你为啥这样讲的好处：“中国人最喜欢听老师多讲，讲的少了就把老师赶走了。”所以你要跟我激发我跟他辩论，那谁赢谁输还不一定。我为什么放弃了辩论呢？当老板把I（影响）和C（结论）一口气说出来了以后，你立刻感觉到老板是高手，人家为了我好。所以在这个地方管理者要抓住话语权，不要轻易的放弃话语权，不要过早的把话语权交给员工，让他来解释。一口气把BIC说完。事实影响后果，让员工感觉到没有那么恶劣，让员工感觉老板是想跟他建设性的解决问题，这时候谈话才算能够往下继续。

说完BIC这句话以后该干吗？要不要允许员工说两句？所以第三步叫做鼓励和倾听。比如：“小张我想听听你的想法，到底为什么销售业绩下滑？”这时候小张可能会给你哭诉：“我已经累得吐血，但效益就上不去。”讲了一大堆特别痛苦的感觉。你能够想象这时候员工的情绪肯定是不好的，因为在委屈，这时候你应该说：“我能够理解你的压力很大，我知道你最近正面临着挑战，这种感受我当年也经历过。”这叫做反映情感。

而我们很多人平常的方法是说：“你怎么老找借口？怎么跟你一说，你就这么多理由？”这时候导致他更委屈，他不说话，然后就结束。所以在这个地方一定要学会同理心的倾听。

鼓励什么意思呢？就是三明治的面包，表扬的那部分。把表扬的那块面包挪到这一步来试试看。不要用三明治沟通法，要用披萨饼，披萨饼的沟通方法好很多，上边是重点把馅说完，底下拿饼铺着，这时候比如老板刚批评了你，说你销售业绩不好，然后你解释了半天，这时候老板同理心倾听也做了，老板讲说：“其实你从进入咱们公司就一直表现的都很优秀，而且我从你身上还看到了很多的潜能，你们做那几次活动，我觉得做的特别的成功，所以如果你能够调整一下状态，把团队也激发起来的话，这个坎一定能够迈的过去。这个坎一旦过去，你能够走向一个更好的岗位。”这时候老板说这个话，就有用了，因为一个人在自信的时候才会愿意面对自己的缺点，一个自信的人才会说这是我的问题，这事是我不对，我也需要改进。而一个不自信的人，他永远觉得别人在剥夺，他会说这事不怪我。所以你通过这种肯定鼓励帮助他建立的信心，老板是发自内心的欣赏他，然后他会更有动力去改进这件事。所以在这一步做两个动作，一个是倾听，让他的情绪放低，一个是鼓励让他重新找回信心。

这一步做完了，你也知道员工为什么做得不好了，那么下来该找找解决办法，不能谈到这就回去了，所以第四步叫做商讨改变。这个部分你应该优先让员工发表他的意见，因为员工自己说出来的解决方案，会更有意义，更有毅力去把它执行完。所以在这个地方叫做商讨改变，员工如果没有什么好的意见，管理者可以提出一些好的意见，因为这是商讨，我们也可以说。但是一个优秀的领导谈过话之后，会把谈话的成就感交给员工，而一个业余的领导会把成就感留给自己，他从员工那抢回来成就感。比如说一个优秀的领导，员工在你的各种引导之下，终于说出了一个正确的解决方案，这时候你应该说：“太棒了，你这个主意真好，我都没想到。咱们可以试一下。如果在你们这个领域做成功了，咱们在全公司推广，我觉得特别好。”让员工去做，成就感给他。

员工说了一个事儿，一个业余的领导说：“你看去年我就跟你说过，这个你就是不听，现在总算想明白了”我们很多领导老跟员工争，老想在员工面前表现，很聪明，员工知道你很聪明，所以你不需要，你要把成就感给他们。你要让这些孩子们觉得他们自己好聪明，这时候才会愿意干活，你就可以休息了。所以在这个地方我们说要商讨改变，要把成就感交给员工，让他去努力的提出各种各样的想法。

如果是一个简单的负面反馈，谈到这儿就结束了。简单的负面反馈就是针对小事，领导者跟员工就这么谈一下就OK了。但如果是一个严肃的绩效问题，比如说他所属的团队人员流失率很高，他的业绩下滑很厉害，给他花了很多钱，没有绩效，这种问题还要再加两步，叫做行动总结。严肃的问题需要有行动总结，行动总结和商讨改变有什么区别呢？比如说当员工说：“好的老板，我回去以后加强销售。”当他这么说的时候，那么管理者就要问他说怎么加强销售？员工回答：“我自己亲自拜访十个大客户，争取团单怎么样？”这是第一个动作，然后接着说：“每天下班以后留半个小时，带大家在办公室里训练话术。”“第三步，把过去老客户电话找出来，再打一遍。”有这三个具体的行动，我才能够知道你是想怎么样去做这个加强销售这件事。这个员工讲说我回去跟同事们搞好关系，这是行为，怎么搞好关系？开例会的时候我给大家道个歉，然后我再请大家吃个火锅，我把小张约出来单独再聊一次。所以当我们能够把它落实到一个具体的行动的时候，这件事才算落到了实处。谈话才算有一个结果。

我们经常跟员工谈很多话，谈的无疾而终。谈到最后说：“那你现在知道了吧？”就结束了。我们双方只是互相抒发了一些不太好的情绪，然后就结束了。

最后一步叫做跟进计划。千万不要以为谈完就完了，你可以说：“那么好两周以后咱们就这个事再谈一次。” 跟进计划。大家想想看，如果一个员工有一些行为上的偏差，做事有的地方你不满意，你能够用这样四个步骤跟他谈完，对他的行为矫正很有帮助。这四步就是标准的绩效谈话流程图，绩效谈话的流程就是这样来的。所以我们经常需要跟员工谈绩效，我们经常需要对员工表达我们对他需要进步的地方，要专业的谈，这时候你会发现员工的感受会很好，员工知道你在不断的帮助他。帮助员工成长，是我们的本职工作，要有工具。

所以我再次强调二级反馈，改变一个人永远比负面反馈要来得快，效果会更好。负面反馈为什么要学？就是我们在生活中肯定得遇到要谈的时候，这个比例怎么确定？有人真的做过统计，说一个优秀的组织这个比例是4:1，就是四次二级反馈对应一次负面反馈，组织的氛围就会特别的好。而一个特别消极的团队里边是1:6，就是一次正面反馈，有六次负面反馈，这时候团队的气氛就会往下走。最后要告诉大家，管理肯定没有对错，核心是你们的自己的摸索。

工具的作用是让我们最大可能性地接近正确，我们还要应付工作，还要学新东西，我希望大家能够调整一下心态，当你把工作视作一场练习，你把学习领导力的东西当作是一个自己成长的过程，你会觉得特别的愉快，而且不要对自己太过的严苛，如果你总是这么苛责的对待自己的话，你会发现你进步很慢。

经常发现自己进步的人进步才会很快，比如：你看我今天表扬人了；我今天这BIC谈得很成功；我今天设定目标时候，用了smart原则等等。你很难一下子把所有东西全部都用的到，但是只要能够用到一个布置工作能说五遍，能够学会放大公开象限，能够知道营造氛围，然后能够做二级反馈，能够做BIC，任何一个只要你尝试着应用了，给自己点个赞，认为自己很棒，这时候你就能够做得更好。一个具备领导力的领导，就会给他的团队带来幸福，一个具备领导力的家长就会给他的家庭带来幸福。

所以我们特别希望让更多的人能够学会基础的领导力的一些工具和方法，让我们的国家，让我们的生活变得更加的美好。这就是我们做这个课程的初心。