2.3.6 破解CAN之C：锁定你的岗位胜任力

Hello大家好，这里是喜马拉雅独家播出的《职场功守道》，我是生涯摆渡人的老船长苏尚华。欢迎收听本期的《破解CAN之C：锁定你的岗位胜任力》。

接下来我们会用三节课的时间来讲述CAN这个模型。C，Competency，指的是胜任力；A，Attitude，指的是态度；N，Need，指的是需求。

一个人的胜任力、工作的态度，和对于职业或职场的需求，就构成了一个人的能力模型。

CAN和ART的对应关系

这里的CAN和我们前面三节课所讲到的ART有一个对应的关系。机缘巧合，CAN恰好代表了一个英文单词：CAN，这就是能力的意思。那这个CAN（能力）经过ART（艺术）的加工或者相互的作用下，来产生高的绩效。

CAN模型中的C和ART中的T相对应，胜任力是为了完成职位或者工作的任务：Task。CAN中的A和ART中的R相对应，一个人工作的态度，和在组织当中，它所被赋予的或者说拥有的权威系统所影响，从而形成他对于这个岗位，这个组织以及这个岗位上他的领导和上级的看法或者态度。

CAN中的N，对应的是ART中的R（Reward），也就是一个人的需求跟组织的回报之间的这种关系。CAN和ART相互作用，会影响到最后的结果。

举个例子，如果CAN是1的水平，ART是1的水平，那绩效是多少呢？就会是1的水平。如果CAN是0.5的水平，ART也就是责权利的配置，保持在1个水平上，那么最后的绩效，会是怎样一个水平呢？你猜对了，最多是0.5的水平。

当然，如果CAN是1的水平，ART是0.5的水平，那最后的绩效结果跟刚才一样，最多不会超过0.5的水平。当然，这个公式比较机械，主要是让大家明白CAN，也就是一个人的能力、需求、态度跟岗位的责权利，他们是怎样的一个作用关系，从而影响到最后的绩效的。

接下来大家在学习CAN这三大要素的时候，要跟前面我们所讲的ART的部分呢，做一个对照性的学习，来进行思考，这两者之间，或者说这六大元素之间是怎样相互作用，从而影响到绩效的。所以请保持这样的一个思考。

今天我们这节课所谈到的C，也就是胜任力的部分，其实在前面的课程当中已经出现过很多次了。因为它实在是太重要了，它是我们《职场功守道》当中三板斧之一，也是第一个最重要的部分。

那我们就要从各种角度来理解、认识和修炼它。本期的破解会像庖丁解牛一样，让我们看清楚它的来龙去脉，以及它内在的结构，这样方便大家以后去更好的理解胜任力，以及去构建和发展自己的胜任力。

胜任力的发展历史

胜任力其实是从20世纪60年代才开始出现的。最初人们发现，智商可以鉴别出好的学生跟差的学生。但后来跟踪研究，发现很多高智商的人，其实工作表现得很一般，而很多所谓的差生，在工作当中就表现得很好。于是得出了一个结论，智商不能够有效的区分好的工作人员和差的工作人员。

之后，就开始考虑性格对绩效的影响。比如说是内向好还是外向好，活泼开朗好还是安静沉稳好？效果也不显著。

到1973年的时候，美国哈佛大学著名的心理学家，戴维·麦克利兰发表了《测量素质而不是智力》一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用胜任力-Competency测试来预测一个人未来的绩效。

此后，胜任力（Competency）引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。在实际研究中， McClelland等人强调：“不要先做任何假设！”

把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择那些业绩或绩效优异的人员与一般的人员，研究他们的工作过程中的细节，比如说：他们是怎么做的、怎么想的、怎么说的，做了什么事，以及在做事的过程中情绪感受是什么样的。

从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素拿到另一个业绩优秀和业绩“一般”的群体中去做验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。

也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。胜任力模型，或者被称作素质或品格的那些东西，最终都会被归结为某种行为。

现在，大家一般都借助能力冰山或冰山模型来帮助大家理解胜任力模型。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。

胜任力在每个企业，每个职位上都是不同。

我们要知道，企业其实对员工的个性等素质其实并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得这样出色的业绩，一定要有良好的行为，因此胜任力或素质，最终还是要体现在行为上，否则员工有很多好的素质来讲，对企业是没有意义的。

所以当我们要改变一种行为的时候，首先要对这种行为背后隐含的成分进行具体的分析，看看哪些可以改变，哪些不能改变，因为任何一个行为的背后都有什么？认知、情感、意志、品质等，在综合发生作用。

在每个公司，每个岗位上的这种素质或叫胜任力的部分，都应该是独一无二的，因为他跟公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系的特别紧密，这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。

比如说联合利华是做护理用品与食品的，那建立品牌的时候，基本思路就是要贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求，因此强调的是流程跟跨部门的协作；而有的企业，强调创造或者说创新概念和产品来带动消费，那更强调个人的能力，对流程反而不是特别的重视，那我想我们国内很多的民营的企业都是这样的一个状况。

每个公司的战略跟价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以我们所谈的胜任力在每一个公司，在每个岗位上都是不同的。换句话说，它应该是具有企业的或者部门的个性，以团队精神为例，那中文都叫做团队，但是含义不同。

那我原来经历的公司里面，大家每年都会做团队建设，但团队建设其实大家都心领神会，叫什么呢？出去吃饭，或者说一起去做一些娱乐性的项目，沟通或者增进大家的感情。

那在有些公司里面，这样的团队被称之为叫Teamwork，而有些公司强调的是Group，而在有些地区，他们秉承的是Family的价值观，相当于家庭的价值观。相对于个人的高绩效，大家更关注群体。

而在华为“狼文化”当中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高绩效和单打独斗的能力。因为，他们有大量的海外的业务需要去开拓，首当其冲的是你个人的去开拓创新的这样的能力，然后才是团队的协作跟配合。

如果说每个企业的胜任力都是不一样的，那么目前我们业界比较流行的是麦克利兰所提炼的，有六个群组，21项的胜任力。

相关的内容，大家可以到前面我们所讲的第八节课《破解高绩效背后的胜任力》那节课里去做详细的回顾，也可以到百度上搜索胜任力或者素质模型，记得要加上麦克利兰的名字，这样就可以搜到相关的内容。

胜任力如何被定义？

那接下来想跟大家做一个具体的案例的展示，看看胜任力是怎么样被描述出来的或者说它是怎么样被定义的。这个定义和描述一旦出来以后，它就相当于一把尺子，企业跟岗位就会用这把尺子去度量所有的应聘人员，以及任职的人员，看看他们与这样的标准差距是多大。

我们举一个“服务精神”，这样的一个胜任力。那服务精神被定义为是有帮助或服务客户意愿并满足他们的要求，能够专注于如何发现并满足客户的需求。

这就是说这个人能否能设身处地为顾客着想、做事，这样的人如果在行为上来做描述的话，会有以下特点：

第一：是有追踪，追踪客户的需求、要求、抱怨。 让客户对最新项目的进展有所了解，但是却不深究客户的深层的困难或者是问题。

第二：是保持着沟通，与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行，给客户提供有意义的信息、以及友善或者开心的帮助。

第三：是亲自负责，对更正客户服务问题采取什么？亲自负责的态度，及时地、不袒护自己来解决问题。

第四：为顾客采取行动， 特别在客户遇到关键问题的时候，主动使自己能够随时被顾客找到。

例如：提供给客户自己的家庭电话或者行动电话，即使休假时候也能够容易找到自己的方式，或者呢为解决问题在顾客所在地能够滞留很长的时间。采取超出正常范围的措施。

第五：指出客户潜在的需要，除前面谈到的之外，了解客户业务并且能够为客户真正潜在的问题来寻找信息，为现在的产品或服务提供方便。

第六：是运用长远的观点，对待客户的问题，能够从长远角度考虑，为长远的利益宁愿牺牲一下暂时的利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与到客户决定的过程当中。

对客户的需要、问题或机会，运用的各种可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作，比如说推荐不同于客户要求的新方法。

最近有一个事件大家都非常的关注，就是滴滴的事件。滴滴在三个月之内，连续两位乘客遇害，大家都非常的郁闷和投诉滴滴的是什么呢？在滴滴的APP功能上很难找到客户投诉或报警的功能键。这就涉及到服务精神的问题，换句话说，它根本就没有打算让你能够找到它。

所以从这个角度来看，我们来评估滴滴的服务精神处在什么样的水平，是有追踪的、保持沟通的、亲自负责的、为客户采取行动的、指出客户潜在需求的、能够运用长远观点来解决或者帮助客户实现长期利益的，那这些呢，我想滴滴都没有做到，所以大家才会在这种的恶性事件发生之后，对它采取什么？围攻的、发泄式的抱怨或者是投诉，因为平时投诉没用啊。

那接着我可以跟大家提出另外一家服务精神做得特别好的企业，叫做“海底捞”，那我想凡是去过他们家吃饭的人，都一定能够有一个强烈的感受：只有你想不到，没有他们做不到，宇宙无敌的服务。

 最后呢，大家可以把我们本节课所讲的内容跟上一节课也就是第18课《破解ART之T》中所讲到的任何一个组织都有的那八大职能，或者说那八个工作，那它所要求的胜任力跟麦克利兰所提出的这21项做一个对照性的思考，看看这些岗位分别需要什么样的胜任力，至少列出3到5项在每个岗位上。