078《阈限思维》（中）：如何拆掉思维的边界

书籍信息：  

英文名：Liminal Thinking:Create the Change You Want by Changing the Way You Think

中文名（暂拟）：《阈限思维》

书籍类别：个人提升

Amazon评分：4.6/5

Goodreads评分：4.0/5

出版日期：2016年9月

页数：184

内容简介：  

上期节目，我们讲了《阈限思维》的认知金字塔是什么。今天这期节目我们来讲讲如何拆掉自己思维里的墙。不过在讲之前，我还是想先分享书里的一个小故事：上个世纪90年代初，作者曾在《西雅图邮报》工作。但当时作者决定换工作，考虑成为一名大学教授。所以他就跑到当地的一所大学去准备应聘。当时，他找到一位当地大学的美术老师朋友，想了解如何成为一名老师。

结果这位朋友告诉他，如果你连硕士学位都没有，基本是不可能成为老师的。也就是说，“成为硕士才能当老师”就是他们当时的认知。但是作者当时想，读一个硕士花的时间太久了，但申请一份工作的时间其实没那么久，要不我先试着申请一下，看看行不行。要是我试了没成功，那也无所谓，反正也浪费不了太多时间；但如果我成了，我就能省下很多时间。

结果你猜怎么着，作者居然真的拿到了大学老师的职位。但你想想，如果他一开始就认同了“成为硕士才能当老师”这个认知，那他的所有行为都会被限制住，他也肯定不可能真的在之后申请到大学老师的职位。所以说，突破自己认知的局限性，对我们来说尤为重要。那这本书里提出的“阈限思维”，就是帮助我们打破种种局限，拆掉思维的边界，让我们在行动的时候，能够更有创造力、更加事半功倍。

在这本书里，作者就介绍了好几种方法，我们接下来就来具体讲一讲。

第一种方法叫做：承认自己不客观。这一点其实很好理解，我们想解决的问题，通常是我们比较关注的问题。而越关注，则意味着我们越在乎，也越难做到客观。所以说，如果某个问题迟迟得不到解决，可以先想想，自己是否就是问题的一部分。

第二种方法特别重要，我会详细说说这一点：叫做保持“空杯”心态。这里要提到一个很有意思的案例：有一位叫做艾丽卡·考奇的专家，她负责联合国儿童基金会的创新团队。在2000年左右，她发起了一个叫做“我们的故事”的项目，项目的任务就是收集来自非洲国家乌干达的普通民众的故事，然后与世界各地的其他人分享这些故事。

这个项目得到了谷歌的支持，一个非营利组织也赞助了这个项目，免费向乌干达农村地区的村民们提供了笔记本电脑，让他们可以记录下自己的故事。但结果怎么样呢？首先，这些笔记本电脑很难使用，所以几乎没有人用他们；其次，当地的人说：“我才不想分享我的故事呢！我为什么要把自己的故事讲给一群外国人听？”他们不知道分享故事这件事有啥实际意义，对他们来说，最重要的是得有人出来建设道路，取水，修路灯。所以，这个项目最后成了一个很失败的项目。

失败之后，联合国儿童基金会再到乌干达发起新项目之前，他们就开始深入了解当地的情况。后来，他们就不再免费发放像笔记本电脑这样的东西，而是把他们的项目建立在乌干达已有的基础设施上，比如手机和短信，这就让当地的人很容易参与进来。人们只要简单地发送一个短信代码，每周就能收到一条短信，比如“你能喝到干净的淡水吗？”“你附近的诊所有足够的药物吗？”“你对体罚小孩怎么看？”等等。

后来，整个乌干达政府都融入到了这个系统当中，他们可以实时看到国家的状况，以及人们对健康、教育、政府服务等等方面的态度。而且每周的调查结果会发表在报纸和电视上，他们甚至根据这个项目收集的信息，为国会引入新的法案。

这两次发起行动，最大的不同就在于：第一次是他们自以为了解情况，然后一厢情愿地发起了一个项目，最后的结果是劳民伤财；第二次，他们不再把自己当专家、不再想当然，而是把自己的经验清空，深入去了解当地民情，然后发起了一个很成功、甚至是利国利民的项目。

那我们作为普通人，怎样才能做到空杯心态呢？其实很简单，作者在书中也举了个例子：有位叫做戴维·彼得雷乌斯的将军，他会乘坐直升机毫无预兆地降落到营地里，然后问士兵问题。通常情况下，当老板或上级问下级问题的时候，他们多半会问：“士兵们，一切都好吗？你们情况如何？”

一般来说，如果上级这么问了，那大家就会回答：“很好啊！”所以你是得不到任何线索的，因为你这么问，其实是带着“我并不需要从你那里知道什么”的心态。但这位将军提问题的时候，他不会这么问，他会问你：今天早上做了什么？或者你最后一次与敌人接触的时候发生了什么？而他这么问，就是想通过大量一手接触得到的信息，来补充官方渠道的信息。而不是一种居高临下，认为自己是将军，其他人的意见就没有任何价值的心态。

空杯心态的故事其实也是这么来的，话说是一位教授去拜访一位大师来学习禅宗。大师把茶倒进教授的杯子里，直到被子满了，他还继续往下倒。教授一直看着他，直到他忍不住了，提醒大师说：“杯子已经满了，再也倒不进去了。”这个大师就开口了，他说：“你的脑袋就像这个杯子，里面充满了思想和观点。除非你先清空你的杯子，不然我怎么能向你展示禅宗呢？”

所以说，为了学到真正新的东西，你必须清空自己的杯子，这样你现有的知识、理论和观点就不会妨碍和限制你。在禅修当中，这叫作初学者心态。初学者心态意味着你接受了一种更加开放的学习态度，即使你已经是某一个领域的专家，但你还是得像新手一样，去摆正自己的位置和心态。否则，你就学不到任何的新东西。

第三种方法叫做创造安全空间。人们经常表达自己的观点，却很少吐露自己的情感。而情感往往代表了人们内心深处的需求，而这些秘而不宣的东西才是解决问题的关键。创造安全的空间，给人们足够的尊重，他们才愿意分享内心的情感。

如果你的情感需求得不到满足，大脑会本能地做出负面反应，就像你饿肚子时候的生理反应是一样的。那遇到这种情况，我们该怎么办呢？神经领导力研究所的大卫·洛克总结了一个模型用来考量人们的情感需求，叫做“围巾模型”，英文是SCARF，分别是地位Status、确定性Certainty、自治Autonomy、关系Relatedness，和公平Fairness的缩写。它的作用就是帮助你理解他人的情感：

比如说，作者的妻子米歇尔就曾经遇到过这么一次经历。米歇尔本来是一家科技公司的公关经理，有一天，公司其他部门的同事因为开会不在办公室。所以当天，她被老板要求留在办公室里，这样可以接听一些客服电话。但不巧，当天早上，气温突然降到了零度以下。她又要开车送儿子上学，她送完儿子之后发现车坏了，于是她不得不把车拖去修，而且当时作者在出差并不在家。所以米歇尔就知道，自己没法去公司上班了，于是她打电话留言给团队，并把所有办公室的电话转接到了她的私人手机上，这样她就能处理所有的事情不耽误，跟她在办公室里工作也没啥区别。

本来这事儿没什么，她也没有失职，但第二天，老板还是咬住了她不放。老板本来可以说：“哎你车坏了还把所有工作安排好了，啥事儿都没耽误，真不错。”但他没有这么说。他说的是：“没有我的口头授权，你没有权利决定在家工作。你应该叫个出租车，赶到办公室上班。”

如果换做你是米歇尔，你会怎么想？你多半是气炸了吧？老板这么做，也意味着他违背了“围巾模型”里五个情感要素里的三个：第一，他削弱了米歇尔的地位；第二，他夺走了她的自主权；第三，他以一种不公平的方式在对待米歇尔。而这么做最后的结果就是，后来公司里的大部分优秀员工基本都离职了，因为他们的情感需求得不到满足，老板没有为员工创造安全空间，他也不可能听到来自员工内心的真实想法，他只能停留在自己为自己设置的认知围墙里，继续恶性循环下去。所以，这第三种方法“创造安全空间”就非常重要。

第四种方法叫做分拆与求证。我们在面对问题的时候，要尽可能多地拆成不同角度去求证，即便某些角度看起来极度荒谬，也要“大胆假设，小心求证”。第五种方法叫做提问题，做连接。也就是我们要尽可能多地提出问题，充分了解人们的需求、专长和痛点。然后根据现状来整合资源，对接供需两端，创造新的机会。下期节目，我们会接着讲完《阈限思维》这本书里剩下的几种方法。