这家广州企业，给中国零售出海打了个样

本文来自时代周报。作者：张文。

1996年8月12日，深圳罗湖区洪湖路湖景花园楼下的广场上，锣鼓喧天，彩旗飘飘，围观的群众将现场挤得水泄不通，有的人甚至爬到街边的树上，他们在见证一个零售业的历史——中国内地的第一家沃尔玛开业。

时任沃尔玛总裁鲍勃马丁带着投资者们出席了这场开业仪式，在面对镜头时，马丁说：“我们的第一目标是来这开启学习的过程，我们必须学会如何为这里的消费者服务，并获得信赖。”

一个叫张志兵的顾客在现场道出了自己逛沃尔玛的直观感受，“跟国内的商场布局很不一样”。独特统一的VI体系和店内陈设，玲琅满目的商品，确实让这个拥有三层空间的大卖场不同于当时的百货商场。

时间如果再往前推移1年，在北京朝阳区北三环，中国内地的第一家家乐福也开业了。

作为当时全球前两大零售商，沃尔玛和家乐福把大卖场的模式带进了中国。那是一个属于外资品牌的大航海时代。

历史总是有惊人的相似之处。28年后的8月，在印尼雅加达Central Park商场的负一楼，名创优品这家来自中国的IP设计零售商开出了其目前为止在全球面积最大的门店。开业首日，现场也挤满了前来“扫货”的人，门店内甚至同时启用30台收银机。

如同当年外资零售巨头把大卖场引入中国一样，名创优品带着“全球IP联名集合店”这一业态，在111个国家和地区开出了超过6800家门店。这家来自广州的企业趟过零售“无人区”，摸索出了一套中国品牌出海的方法论。

在海外重构人货场

对当下选择出海的中国零售品牌来说，他们有一个共识——在国内面临边际效益递减时，与其死磕内卷，不如去海外开疆拓土，寻找更多可能性；同时，中国制造仍是全球的翘楚，它可以提供强大的供应链支持。

名创优品早期的出海谈不上多主动，反而是代理商先动了心。因为产品极具性价比，且有设计感、颜值高，加上门店一般开在购物中心，这种反差让名创优品的模式从一开始就很受关注，不少东南亚的华侨主动找上门，要代理海外市场。

2015年，名创优品海外的第一家门店开在了新加坡的核心商圈，创始人叶国富日后提到，这是一次“没有想得很清楚的尝试”，如果再晚个两三年出海，可能会更好。

出海的开始并没有什么先见之明，但后来的事情就广为熟知了，在强大的供应链支撑和IP产品的加持下，名创优品从一个渠道品牌变成了产品品牌，一心要做超级品牌的它选择了全球化发展路径。

到2024年6月30日，名创优品全球门店数量已经达到6868家，包括2753家海外门店。今年上半年，其海外业务收入突破27亿元，同比增长43%，占总营收的比例为35%。而随着海外的门店增加，名创优品预计在未来五年中，将有大部分收入来自海外市场。

名创优品作为出海样本的典型意义在于其探索的是一条体系化的出海路径。过去，中国企业的出海更多是供应链能力的外溢，给别人做OEM、ODM；又或者是依托海外的代理商、经销商以及线上渠道卖货。而名创优品则是把零售中的关键要素人、货、场都包括进去了。

用名创优品副总裁兼首席营销官刘晓彬的话来说，这就要求货品要接地气，能够满足当地消费者的需求；要建立自己门店，拥有本地化的组织建设。

这并不是一件容易的事情，就拿在印尼市场的开拓来说，首当其冲的是文化差异，比如当地信仰穆斯林的人有一天祈祷5次的习惯，名创优品会在店内给员工设置祈祷室，并做好相应的工作排班。

“要放低姿态去尊重当地的文化，才能把事业做起来。当我们在谦虚地向当地学习的过程中，再植入我们的目标感、使命感、结果导向等，对方是容易接受的。”名创优品集团副总裁兼海外事业二部总经理涂宝燕透露，目前名创优品在印尼的大部分员工均是本地人，并且有近26名员工拿到了长期股权激励。

当然，不同区域和国家的本地化难度并不一样。涂宝燕表示，在东南亚打造一个本地化的组织可能需要3年，而在美国，则要5-6年，“因为他们需要更久的时间去适应、接受和理解”。

本地化的另一个要点是要理解本地消费者的需求，只要这样才能开发出适销的产品。名创优品最初在海外执行的是和国内一样的货盘，这就很容易出现一个问题——在没有考虑实际需求和文化背景的情况下，某一款畅销产品在其他国家可能成为滞销货。

名创优品内部并不缺乏这样的“失败案例”，比如把公斤制的体重秤发往以磅为单位的欧美市场，甚至把冬季产品发到热带国家。

但随着海外运营的不断调整，名创优品的商品团队开始进一步细化，按照北美、拉美、东南亚、中东、欧洲大区进行订货，大区的商品团队有很强的订货权，可以把当地的消费者洞察反馈至商品开发团队，形成名创优品的商品池。这样做的好处是能够把海内外庞大的市场渠道变成产品洞察的窗口，也更容易击中“爆款”。

名创优品把自己参与全球竞争的优势总结为“1+3”，即中国供应链+全球IP+全球设计+全球渠道。但随着本地化的深入，中国供应链正在向全球供应链转变。据涂宝燕透露，其所分管的直营国家基本上都有本土的供应链，全球供应链的搭建将成为名创优品应对出海竞争的抓手。

“谁的效率更高，货更好、更全，谁的性价比更高，才可能是赢家。仅仅依靠中国供应链出海已经完全不够了，因为大家都能出海。接下来就看谁有本事把全球的供应链整合起来。”涂宝燕说。

开进最顶级的商圈

从2023年开始，外界关注到，名创优品在国外把门店开进了纽约时代广场、伦敦牛津街、巴黎香榭丽舍大街，与LV等奢侈品品牌为邻。

这样的尝试极为大胆，比如纽约时代广场店虽然面积只有400平，但月租金达到了约35万美元。

刘晓彬曾在一次分享中提到，把门店开在全球高档商圈或者和高端品牌开在一起的逻辑非常朴素——消费者会相信第一印象。在选择开纽约时代广场店时，名创优品起初也没有把赚钱放在首要考虑的因素，“哪怕是说亏一点，我们觉得也是值的，能够打平就是赚了，赚的是广告效应”。

以高租金开出的这家全球旗舰店不仅赚钱了，而且赚得不少。根据名创优品在2024年初投资者交流日披露的数据，该门店每月销售收入保持在100万美元以上，店铺利润率高达21%，回本周期仅需四个月左右。

名创优品的一步步实践证明了“大店能创造大业绩”。2023年开始，名创优品在全球范围内推行“超级门店”发展计划，构建旗舰店、形象店、常规店三个层级的超级渠道战略，以“超级门店”驱动全球化发展。

如果要用一句话概括名创优品的全球化战略，那一定是其创始人叶国富“要做全球化的品牌，就一定要占领全球顶级的商圈”的商业理念。

对名创优品来说，在全球范围内开出门店并不是最难的事情，难的是如何让门店持续维持稳定的客流和复购。

名创优品的抓手是IP。当前，IP 零售的市场规模非常庞大，尤其是在中国，人均 IP 消费水平相对较低。根据第三方数据显示，全球 IP 零售的市场规模达到了约 2 万多亿，其中零售部分占据了 75% 左右，即大约 1.8 万亿。在人均 IP 消费方面，中国的人均消费额仅为 51 元，相比之下，日本是中国的 11 倍多，美国则更高，达到了 60 倍。

正是巨大的市场潜力和增长趋势， 让IP 成为了撬动名创优品业务增长的杠杆。在刘晓彬看来，IP 对于零售业务的战略价值，至少体现在两个维度。“首先，在营销传播上，IP 本身自带流量和话题，极大地提升了营销传播效率；其次，从用户体验和用户价值来看，过去我们的产品主要提供功能价值，而 IP 则是提供情感价值的典型代表。”

此外，IP 产品因其独特性能够带来一定的溢价，这不仅提升了毛利率，也提高了客单价，成为业绩增长的重要因素之一。

目前，名创优品已与三丽鸥、迪士尼等头部IP长期合作，同时今年加大了对二次元等垂类小众IP的关注，IP储备越来越多。并且，第三方的IP之外，名创优品也在孵化原创IP。其预计，未来5年IP产品的销售占比能从现在的不到30%提升到50%，甚至以上。

在IP的加持之下，名创优品的单店模型越发成熟，其海外开店速度和产品上新节奏也在不断加快。仅2024年上半年，名创优品在海外就净增加了266家店，高于国内的189家。

不难看出，通过将首创的“全球IP联名集合店”模式铺向世界，名创优品成功打开了产品创新和市场拓张的两个天花板。而叶国富的“千亿万店”也有了更清晰的肌理。