老陈荐书-181、《规则为什么会失败》--[荷]本雅明·范·罗伊 / [美]亚当·费恩

前不久，根据《新京报》的报道，罐车运输行业存在食用油与煤油混用的现象。中储粮天健公司的一位经理回应时表示：“其实我们也不验罐，是不是食用油专用罐车我们也没办法去分辨。”7月6日，中储粮集团发表了16字微博：“高度重视、迅速行动、举一反三、引以为戒。”这一事件的背后是怎样的企业文化？事件将如何演化呢？

本雅明･范･罗伊是阿姆斯特丹大学及加州大学尔湾分校法学教授，其20多年的研究，覆盖工业污染、安全作业、贿赂与腐败、逃税、食品安全等领域；亚当･费恩是美国亚利桑那州立大学心理学及刑事学教授，研究重点包括人的违法原因、人与法律的关系等。两位教授合著了《规则为什么会失败》。在书中，他们指出，我们生活在一个由规则，尤其是法律规则指导着生活方方面面的世界里，但个人和组织却在有意和无意中经常破坏这些规则。作者剖析了几个跨国公司的违法案例，认为这是有毒的企业文化造成的。

2010年4月20日，“深水地平线”钻井平台发生爆炸和火灾，导致墨西哥湾大量原油泄漏是绿世界，对墨西哥湾沿线的生态经济、生态和健康造成了巨大影响，11名员工在爆炸中死亡。英国石油公司（BP）是这起美国历史上最大原油泄漏事件的就是人责任人。

这并不是BP第一次在美国造成重大灾难。5年前，得克萨斯州的一家BP炼油厂发生爆炸，造成15人死亡，170多人受伤。爆炸发生后，BP的重大安全问题依然存在。在BP向职业安全健康管理局支付了2000万美元的罚款，并被强制用10亿美元进行设备升级后，又有4人在该炼油厂死亡。另外，还有2人在华盛顿州的另一家BP炼油厂死亡。而在2006年3月，BP的一条管道泄漏，造成阿拉斯加北坡有史以来最大的漏油事件：26.7万加仑的原油泄漏在冻原上，持续了5天都无人发现.

BP的问题不是个人决策造成的，而是企业文化的产物。调查墨西哥湾漏油事件的总统委员会联合主席威廉･赖利总结说，BP一直笼罩在“自满文化”之下。

BP并非特例。2014年，美国研究人员怀疑德国大众汽车公司正在使用一种专门针对实验室尾气排放检测的作弊装置。该装置能使车辆在尾气排放检测中显得更清洁，而车辆实际排放的氮氧化物比标准高出40倍。调查发现，大众在超过1100万辆汽车上安装了这种作弊装置。

在大众公司，类似非法行为并不鲜见。早在1973年，该公司就因使用“减效装置”第一次被抓，并被勒令向美国环境保护局支付12万美元的罚款。1999年，该公司被发现在奥迪发动机中安装作弊装置，使奥迪在识别到自己正在接受检测时能减少污染。2005年，大众公司因为高尔夫、捷达和新甲壳虫的排放作弊向美国环保局支付110万美元的罚款。

西弗吉尼亚大学的一项研究发现了大众公司在实验室和实际驾驶中的排放差异，加州监管机构随后也证实了该发现。大众公司的反应是拖延调查、质疑调查方法，甚至修改作弊装置以使其更为有效。2016年，在加州空气资源委员会威胁要禁止大众汽车在加州销售，该公司才终于承认了作弊行为。

2009—2016年，美国富国银行未经客户授权，为客户新建了350万个账户，还为52.8万名客户注册了在线账单支付服务。评估显示，这些欺诈行为已经存在了15年。长期以来，这些违法行为被视为银行员工的个人行为，一经发现，就会被银行解雇。然而，此类销售行为在富国银行泛滥成灾，内部人员对此心知肚明。

当媒体在2016年爆出这一丑闻时，富国银行怪罪于员工，并解雇了5300名涉事员工。然而，形势很快明朗。这不是个别网点的个人不良行为，而是公司内部激励机制的结果。在2017年富国银行独立董事报告中，该银行承认这不是简单的个人行为，而是组织的问题。

英国石油、大众汽车和富国银行都是赫赫有名的跨国公司，由于其组织文化中的问题，它们给环境、安全、客户造成了巨大损失。作者认为，企业文化中存在“基本底层假设”，这些假设深嵌在组织底层，在组织成员之间无意识地运行，大家都心照不宣。它们涉及那些习而不察的、能“对行为的感知、想法和感受起决定作用”的信仰和价值观，对制度和价值观塑造最为关键。

有毒的企业文化有7个元素：

1、搞定就行。这三家公司都有一项核心价值观：不惜代价，搞定就行。也就是，为了目的，不择手段。BP辞退了许多工程师，削减了安全和维护所必需的投资，同时还追求高风险的海上石油勘探。大众公司逐鹿美国市场，将赌注押在所谓的清洁柴油上，并希望能以合理的价格生产这样的车辆，但工程师们根本无法完成这个任务。富国银行设立了前所未有的销售目标，落后员工会被降职或解雇。

2、闭嘴。员工不能对不现实的战略、目标和压力造成的问题提出批评。每发生一次危机，公司内部不容讨论的企业文化就更加稳固。在心照不宣的氛围中，保持沉默成为核心价值和惯例。提出批评是困难而且无用的，对个人来说甚至是危险的。

3、规则可以破坏。大众公司自1973年以来从未停止过在排放标准上作弊；BP在健康和安全上的结构性违规行为已成为公司正常运作的一部分；在富国银行，分行经理甚至协助员工进行欺诈性销售。

4、违规行为可以掩盖。2005年德克萨斯州炼油厂发生致命爆炸后，BP将该处设施封锁了8天，以封锁消息。当富国银行的丑闻东窗事发后，CEO在接受国会质询时表示，这些做法只发生在社区支行。最厚颜无耻的是大众汽车，它故意拖延环境监测机构一年多，并声称这项研究有缺陷；它们还更新了软件，甚至为了安装改进后的作弊软件包，组织了一次召回，错上加错。

5、把责任推给基层员工。富贵银行把责任推给分支机构的无赖员工；大众汽车的高管声称，他们对汽车上的尾气排放作弊软件一无所知；BP做的更离谱，他们不去解决问题，而是解决大胆说出安全问题的员工，还试图归罪于分包商。

6、否认或弱化损害程度。大众公司试图证明尾气排放超标所造成的损害有限；BP公司表示，墨西哥湾原油泄漏量为每天1000桶，这是一个相对“温和”的泄漏量，而实际高达每天3万桶。

7、说一套做一套。这几家公司没有哪一家表示过容忍违规行为，但员工看到的是，公司的官方政策与实际操作中的常规、价值观和激励措施之间的巨大脱节。大众公司和BP把自己包装成对环境负责的公司。BP以“超越石油”为口号，是第一家承认气候变化与化石燃料排放有关的大型石油公司。大众公司花钱制作了一系列广告，其中有一个可爱的老奶奶，吹嘘她的新柴油甲壳虫有多清洁，甚至在一则广告中把自己的白手绢放在排气管后面。

上述的有毒七元素结合在一起，形成了一种强大的负面文化。这种文化一旦形成，改变就会非常困难，尤其是当对领导层的信任被腐蚀后。如果某起重大丑闻的背后是“七毒俱全”的有毒企业文化，是一个系统性的问题，那么仅仅处理个人是无效的。