千亿蒙牛，奶不动了

在追赶伊利的关键节点，蒙牛决定临时换帅。

3月26日晚间，蒙牛集团突然官宣，高飞接棒卢敏放成为公司新总裁，即蒙牛新的掌舵人，而卢敏放则升任公司副董事长、执行董事。

与此同时，蒙牛也公布了2023年的成绩单：蒙牛实现全年收入986.2亿元，同比增长6.5%；经营利润为61.7亿元，同比增长13.8%；经营利润率持续同比提升40个基点至6.3%，但净利润48.09亿元，同比下降9.31%。

单纯从财务数据上看，卢敏放的最后一份成绩单并不理想，出现了“增收”但不“增利”的现象，而回顾他在蒙牛主政这八年时间，最大的遗憾还是未能现实“双千亿”的目标，即营收和市值在2020年达到1000亿。

作为继任者的高飞，在公司业绩再度被老对手伊利拉开身位的情况下，需要拿出新的手段才能稳住局面。

无论还蒙牛内部，还是对外的公关形象，“狼性”是卢敏放的最大标签。

将时间拨回2016年，卢敏放临危受命担任蒙牛总裁，彼时的蒙牛业绩已经被老对手伊利甩在身后。伊利在2016年总营收约为606.09亿元，高出蒙牛乳业的537.8亿元约68亿元；实现净利润56.69亿元，是蒙牛乳业的3.36倍。

在此之前，卢敏放曾担任达能早期生命营养品公司大中华区副总裁，服务达能集团及多美滋婴儿食品有限公司超过10年。更早前，卢敏放曾在强生（中国）有限公司任职达9年，并在美国通用电气（中国）服务近4年。

很难想象，一个标准的职业经理人可以在蒙牛内部如此杀伐决断，推动蒙牛日后的一系列改革。

在观察与适应了数月后，在2016年底的蒙牛年会上，卢敏放首次对外完整表达对蒙牛的改革措施，包括聚焦品类，打造新的事业部制，成立常温、低温、冰品、奶粉几大垂直事业部；聚焦优势品牌，砍掉增长过慢、没有优势的品牌。

简单点理解，就是要放权给事业部，激活一线的工作效率。根据相关媒体披露，蒙牛按照改革后的方案，核心管理层拿20%～25%，CEO最多拿10%，大部分奖励下沉至中坚力量。

在用人上，卢敏放向来以效率为第一准则，他曾在6个月内换掉了11位直线汇报的高管，在2017年上半年业绩会上公开表示：“在业绩导向上，我们上半年已经换了一些小业务单元的领导人，’行就上，不行就下’必须要推行。”

改革效果也是立竿见影，2017年1月，蒙牛业绩同比增长19%。2018年，伊利奶粉及奶制品收入为80.45亿元，同期蒙牛奶粉业务营收为60.17亿元，其他产品（奶酪为主）营收为8.48亿元，一时间，蒙牛似乎看到了重回巅峰的希望。

与此同时，卢敏放带领蒙牛进入上游，稳固奶源地，解除各大事业群的”奶荒“焦虑：2017年2月蒙牛以18.73亿港元增持现代牧业16.7%的股权，在本次增持后成为现代牧业的实控人；2018年，蒙牛收购了中国圣牧旗下内蒙古圣牧高科奶业有限公司51%的股权，将其正式收入囊中。

在当时，中国消费市场仍有增长红利，甚至类似元气森林这样的新消费品牌，以互联网思维做产品，依靠着健康产品理念和新潮营销方式，迅速赢得年轻消费者的青睐，一时扰乱了整个饮料市场。

因此，卢敏放所推进的一系列改革只要能提升蒙牛的效率，就能带来业绩的增长。相反，当外部环境难释放出消费红利之时，这套强效效率与狼性的改革措施，就容易陷入“越努力、越困窘”的局面。

面对蒙牛的业绩回暖，卢敏放并没有盲目乐观，在乳业摸爬滚打多年的他，已经意识到消费红利逐渐消失殆尽，需要为蒙牛找到第二增长曲线。

2017年，卢敏放制定了“双千亿”目标，即“2020年销售额和市值均达到千亿”。2020年，他又提出到2025年实现“再创一个新蒙牛”的目标。在他的规划中，奶酪、鲜奶、奶粉三大业务都会上到百亿以上规模。

其中，卢敏放的老本行便是做奶粉，算是考验基本功的关键时刻，而他本人也多次在公开场合表达蒙牛对奶粉业务的重视，“一个没有把婴幼儿奶粉做大的总裁，绝对不是一个好总裁”。

但从后续的事态发展来看，他并未在任职期间扭转乾坤，奶粉业务依旧是蒙牛的孱弱环节，根据最新财报数据显示，蒙牛在2023年的奶粉业务收入为38.017亿元，占总收入3.9%，较2022年有所下滑。

蒙牛乳业的奶粉业务，主要是通过收购建立起来的，2014年推出了奶粉业务的君乐宝是2010年牛根生时代收购的，雅士利国际和多美滋中国是孙伊萍时代收购的。

君乐宝算是前任们留给卢敏放的优质资产，自2010年蒙牛成为君乐宝最大股东后，君乐宝发展提速，到2018年总营收已达130亿元，其中奶粉业务销售收入超过50亿元。但2019年7月1日，蒙牛乳业宣布以40.11亿元协议转让所持君乐宝51%的股权，意味着昔日的优质资产从此变为对手。

取而代之的是，蒙牛在2019年以71亿元的价格收购澳洲有机婴幼儿配方奶粉厂商贝拉米，溢价高达50%。按照卢敏放在2020年年中透露的规划，蒙牛奶粉业务的目标是在未来三年内，通过雅士利和贝拉米两大品牌的合力，跻身中国市场前三甲。

但是贝拉米的后续表现堪称“灾难”级别：2019年上半年，贝拉米净利润下滑49%。而君乐宝2019年销售收入同比增长将达到25%。此外，贝拉米在当时尚未通过中国的婴幼儿奶粉配方注册，相关产品不能在国内生产和销售。

卢敏放此前在外企工作的履历，虽然让他深谙国外品牌的奶粉在中国市场的品牌号召力，可以通过消费升级的潮流之下，塑造高价值与高调性来调动中国母亲对于育儿健康的消费冲动，但他忽视了准入标准等基本红线问题。

伴随生育堆积效应逐渐消失、生育率低迷，以及育龄妇女规模下滑，2023年全国人口为140967万人，相比2022年少了208万人，已连续两年出现负增长；出生人口902万人，相比2022年少了54万人，出现了连续七年下降。

这意味着，蒙牛以贝拉米为核心的奶粉业务已经错过了窗口期，短期内实现业绩大反转已经不太现实。

在如此的得失之间，蒙牛在短期内难在奶粉业务上有所作为，并在多元化路线上逐渐被老对手伊利拉开身位，从2017年到2023年上半年的6年间，在总体营收依旧保持对蒙牛领先的情况下，伊利的奶粉和冰饮等新兴业务也有了进步，液态奶业务营收占比从81.93%降至64.09%，下降了近18个百分点。

无奈之下，卢敏放只能暂缓对自己老本行的投入，在2020年，蒙牛耗费巨资将奶酪龙头妙可蓝多收入囊中；2021年8月收购蒙牛创始人牛根生创办的东南亚品牌艾雪。

上述两笔交易虽然未能大幅提振蒙牛的业绩，但也没有出现类似贝拉米一般的失误，算暂时留住了第二增长曲线的火种。

包括卢敏放与高飞在内的所有蒙牛掌舵者，其实都是在一块相对“贫瘠”的土地上去挖金块，上百年积累下来的“中国人不喝奶”现象，让一众乳业巨头竞折腰。

据荷兰皇家菲仕兰和中国乳制品工业协会公布的数据显示，国内公众奶制品每日摄入量约为240毫升，相比于2021年的260毫升和2022年的255毫升有所下降。同时，只有近三成的公众每天能够摄入乳制品。这表明消费者对于奶制品的需求在逐渐下降，奶类产品的市场需求出现了明显的减弱。

根据相关数据监测，2023年液态乳品销售额同比增长率为-1.5%，农业农村部食物与营养发展研究所监测线下渠道的液态乳品销售整体下滑，消费量同比下降3.7%。从乳制品消费结构看，纯牛奶消费需求相对较好，销量保持正向微涨。促进鲜奶消费能够满足乳制品升级需求，推动乳制品结构优化。

在卢敏放时代，蒙牛还可依靠经济的持续性高速增长释放的消费升级来找补，在接下来高飞主政的时代，在消费降级的主旋律之下，蒙牛倘若无法破解“中国人不喝奶”，无论如何布局多元化来谋求第二增长曲线，都是“越努力、越困窘”，除非蒙牛敢冒天下之大不伪，效法茅台等酒企去投资新能源等与核心业务完全不搭边的领域。

况且，卢敏放在奶粉业务上已经“翻车”，使得高飞会更加聚焦，将重点放在液态奶和奶酪上。

从高飞的履历来看，此人营销功底深厚。1999年就加入了蒙牛集团，从销售及营销部区域经理、中心经理、销售总经理、营销总经理等岗位上一步一个脚印走了上来。2016年高飞出任集团副总裁、常温事业部负责人。在蒙牛，高飞带领团队成功打造高端品牌“特仑苏”，开辟了中国高端奶制品市场。

卢敏放虽然以“狼性”著称，但在渠道探索上，并没有完全“榨干”蒙牛，在下沉市场上，蒙牛镇村直控网点80万家，伊利135万家左右，蒙牛仍有下沉渠道的空间去探索，从而托住公司营收的基本盘。

毕竟在品牌力上，蒙牛与伊利依旧是在伯仲之间，大多数的消费者对于两者之间的品牌差异感知并不明显，需要蒙牛在价格上做出诚意。

蒙牛控股现代牧业、富源牧业，又将中国圣牧收入囊中，一定程度上实现了产业协同，减少上游波动对终端消费层面的负面影响，让公司具备价格战的底气。

接下来，便是高飞治下的蒙牛打造一连串的高端奶制品来逐渐说服中国人来喝奶。“持续的高端化，这个战略肯定继续加强。”高飞表示，会把细分渠道做好，线上线下协同，也还有空间。

上述高端奶制品未必要在营收上为蒙牛做出足够的贡献，但品牌影响力一定要深刻，可预见蒙牛接下来要在营销层面上大做文章。