日航重建的普遍性和全员参与经营

第十章 复苏的心灵



日航重建的普遍性和全员参与经营

对于日航重建，稻盛先生经常说:“不希望大家认为，这是只有我才能做的特殊的事。如果这样认为，那么谁都不会去挑战同样的事情了。事情并非如此，不管是谁，只要像我一样努力，都可以把事业做大，或让破产企业重建成功。所以，希望大家认真学习日航重建的案例，吸取有用的经验，用于自己的经营。如果更多的企业能因此获益，那么，我拼死投入日航重建，就有了更大的价值。”


稻盛先生说得非常中肯。确实，如果大家都认为“日航重建是一个特殊案例”，到此为止，那么，日航经验就无法普遍化，而仅仅成为历史的一页装饰。


“夫国以一人兴，以一人亡”，这句话表明，不管是什么样的组织，决定其盛衰的一定是领导人。从这个意义上说，日航的重生，是由稻盛先生这个卓越的领导人实现的，这是事实。而且，并不是谁都可以成为稻盛先生那样的领导人。


尽管如此，但尽可能从日航重建中多学一点，并将学到的东西应用到自己的人生和工作中，这是每个人都能够做到的。这样的话，日航重建就有了更大的社会价值。


去年，《日本经济新闻》有过报道，“根据美国的调查公司的调研，日本企业中只有6％的员工具有工作热情，这不仅在发达国家，而且在全世界都属于低水准，这也是日本经济低迷的主要原因”。据说，泡沫经济以前的日本，哪怕环顾全球，干劲儿十足的员工的占比是很高的。欧美企业因此都学习日本推动经营改善。但现在，日本反而沦落到了全世界的最低水准。


用成功方程式来解释的话，在泡沫经济以前，日本企业虽然“能力”平平，但企业全体员工的“思维方式”和“热情”的数值都很高，所以持续高成长。但现在，“能力”倒是在某种程度上提高了员工的“思维方式”却多多少少变得利己了，而拥有“热情”的员工又急剧地减少了。结果，企业业绩也就停滞不前了。


“热情”低的企业，“能力”自然会下降，这样的话，日本经济的未来也就很渺茫了。


有热情的员工只有6％，这意味着日本企业仅依靠这6％的员工支撑，也就意味着根本没有实现全员参与的经营。如果这个数字能提升到接近100％，那么日本企业的业绩就能飞跃提升。稻盛先生反复教导我说:“仅靠干部无法经营好企业，经营的要谛是实现全体员工的参与。哲学也好，阿米巴经营也好，都是为了实现这个目的。”通过日航的重建，我切身感受到这就是企业经营的真理。


但是，要实现全员参与，也就是营造公司风气，让全体员工都充满干劲儿，都意气风发地投入工作，绝不是一件容易的事。为什么呢?这是因为一边说“推进全员参与经营”，一边却不相信员工，只靠从上向下发出指示，员工的干劲儿不可能提高。但遗憾的是，实际上在很多日本企业中这样的事情经常发生。那么，什么才是最重要的呢?


我在日航重建的过程中学到的是，要实现全员参与的经营，必须先改变包括干部在内的全体员工的心态和心性。


经营者要明确事业的目的和意义，为了实现这个目的，仅靠自己一个人的力量是不够的，因此必须相信员工。要向全体员工谦虚地诉说:“希望大家协助我，和我一起为实现经营理念而奋斗。”然后为了公司的发展，也就是为了员工的幸福，率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这样的话，员工就能感觉到被信任、被期待，就会真心诚意，努力为企业的发展贡献力量。


这样，经营者和员工同心同德，在此基础之上，才能实现全员参与的经营。经营者和员工之间，只要有一丝一毫的不信任感，实现全员参与的经营就是不可能的。


前面的事例中也介绍过，稻盛先生到任日航伊始，在明确经营目的的同时，就说要“相信员工，推进以心为本的经营”。稻盛先生细心讲解为此必须具备的思维方式和心态。结果，包括干部在内的全体员工之间形成了强有力的心灵纽带，不仅阿米巴经营顺利导入，而且真正实现了全员参与的经营。


如果说日本企业中有热情的员工只占6％的话，恐怕破产前的日航中有热情的员工就更少了。这样的日航是怎样增加有干劲儿的员工，最后实现全员参与经营的呢?我认为，其步骤过程绝无特殊性，而是具有普遍性的，可以学习的地方很多。