04. 从外贸思维到品牌思维，从产品出海到品牌国际化

欢迎收听Wavemaker蔚迈中国与WARC的《CMO不emo指南》第四篇：

从外贸思维到品牌思维，从产品出海到品牌国际化

作者：

廖敏航，蔚迈中国华南首席商业官

虽然海外消费者仍对“中国制造”存有“好又便宜”的刻板印象。但毫无疑问的是，从中国“制造”，制作的制，到“质造”，质量的质，中国品牌的价值感一直在升级，也有越来越多的中国品牌，以一流的产品质量、科技、设计、以及快速迭代，在国际市场与其他品牌同场竞争，甚至是一出场就成为其所在赛道的头部品牌，比如安克Anker、石头科技Roborock、滴滴等消费电子和互联网行业的品牌，在海外一些市场的布局就十分成熟。

然而，在全球整体经济发展放缓的时代背景下，经历过出海大潮的红利期后，如今，越来越多的中国企业在国际化拓展中，正遇到更加严苛的挑战与风险。

那么，中国企业出海面临的挑战是什么？要如何精准地找到进入国际市场的切口？在拥有更广阔的渠道与市场选项时，要如何对更多元的受众有效触及并影响？更重要的是，面对这种复杂的局面要如何规避风险，确保持续的增长？

我希望基于过往的经验，帮助在国际市场可能遇到暗礁的中国企业，以更长远的眼光，为下一步国际化布局整装待发，在更大的舞台找到属于自己的聚光灯。

第一小节：从外贸思维到品牌思维，从产品出海到品牌国际化

中国品牌进入国际市场已多年，也见证过出海大潮的红利期。但是，除了少数众人皆知的明星企业，更多中国企业进入海外市场，仍普遍有着较为单一的布局。很多企业选择的其实是产品出海，就是集中在特定的电商渠道将产品输出国外，在当时的环境下，即便是这样单一的模式，也创造出了为数不少销售高达上亿的案例。

而近年来，更为敏锐的中国企业意识到了拓展全渠道和品牌建设的重要性，开始更努力地从“产品出海”走向“品牌发展”，从B-to-B走向B-to-C。在这个过程中，出海的思维也在其中由传统的“外贸思维”开始转向“品牌思维”。

但这和成为真正的国际化品牌之间的距离，有多远？

事实上，“出海”是一个相对早期的概念，含义更像是具体的行动；现在，我们更多会用“品牌国际化”这个概念，会更强调战略。

那么，究竟什么才是品牌国际化？

如果将国际市场当成本土市场去看待，就可以理解，品牌国际化，是能够彻底并全面地，与该市场本土的企业去展开所有重要维度的竞争，从产品供应链的不断迭代、营销策略的制定与落地，到整体的服务与体验设计等等，能够将全流程有机地在某个国家里面运营。

像是在国内为人熟知的苹果、可口可乐、以及各行各业的知名外企，他们在文化以及品牌精神方面的传播与影响力，都是可参照的重要标准。这些全球化的品牌在中国市场的长期投入，相比许多才出去国外市场布局3到5年的企业而言，自然是更为长远和完善。进入一个市场是持久战，而中国企业海外布局的成熟化，也同样需要历经一个长期的过程去积聚成长的能量与要素。

第二小节：思维转化的紧迫性，建立以品牌为核心的国际化战略

在很长一段时间里，很多中国企业都只依存在亚马逊这一个阵地，作为一个“店铺”来经营海外的销售工作。对于将其视为唯一或主要出海渠道的企业品牌主来说，一旦无法符合平台所提出的要求和限制或者据此进行灵活调整，就可能让自己处于被限流或清理的被动位置，遭受巨大损失。在曾经市场蓬勃的时期，可能仅需在价格、产品定位上做出细微的差异化，就能快速获得销售增长，这往往让很多企业忽略在品牌营销方面投入的紧迫性，错过建设品牌的最佳时机。

近年来，若缺少了品牌护城河，没有忠诚的消费者或粉丝的拥护来确保销售的基准线，削价竞争所换得的有限生存空间，让商业的问题浮出水面，但同时，也让品牌的价值重新得到了重视。

国际局势不稳定，市场发展进入低速期，媒介环境持续碎片化，这些都让市场拓展的成本和风险逐渐增加，让中国企业在国际化拓展路上的负担更加沉重。因此，中国企业也更需要依赖通过建设品牌力，走得稳健且长久。大家在“做品牌”这件事上感受到了前所未有的紧迫感和必要性，不论营销预算的大小，都主动开始更多地在规划上，将“品牌”作为优先的考量。

这是一个根本性的思维转型，它决定了进入国际市场的重点，不再是以卖货为前提，而是建设一个更有使命感和愿景的品牌，成为参与和引领不同国际市场在地文化的重要角色。

第三小节：国际化布局前，布局的是什么？

对于国际化布局的命题，不能笼统地一概而论，就如同中国市场在不同品类、甚至不同区域有不同的深度和广度一样。当面对数10个以上的不同文化以及市场和渠道时，企业在市场认知和掌控能力上将面临更高的考验。

国际化布局的挑战早已不再只是如何把产品放到该市场的某个渠道上，而是市场整体的战略规划、品牌建设与拓展，远比销售布网要难。

首先，我们需要先理清一点，就是所谓“国际化布局”，布局的究竟是什么？

1，布局的是长远目标，不是渠道与销量

长远目标最为关键，这样才不会失去先机。然而，很多企业仍然抱着试试看的心态，被动地测试机遇在哪里，在市场的选择上也常常选择销量洼地，而不是战略高地。例如，在有更多竞争者的海外市场，纵然可以优先从相对友好的市场着手，但从长远的策略来看，布局到像欧美这样的强势市场仍是一条必行之路。渠道应是顺应战略目标的选择与结果，销量也是，且销量并非战略的核心。

2，布局的是决策架构，不是员工与组织

很多企业在建立海外组织或国际化事业部时，容易忽略一个重要的事情，那就是决策架构的重要性。我们搭建的架构，既要满足在地市场的决策独立性，也要满足组织监控与角色的协同，更要能够与庞大的全球供应商网络有机协同。所以在蔚迈，我们会跟企业谈论的一个重要问题，便是组织、角色与网络的设定。

而对此，蔚迈作为企业的全球化合作伙伴，能够帮助企业搭建有效的协同网络，帮助其与在地市场玩家站在同一起跑线上去竞争。我们由全球网络统一协同运作，不仅会在每个国家提供点对点的支持，同时会设立跟总部对接的国内联络中心，去协助管理全球网络，从品牌安全、法规风险、反腐诚信的风险，例如分散式本土化管理等方面，以一整个网络式的部署去操作，把汇报风险和决策风险降到最低，确保以一个完善的体系去应对在繁多复杂的各个市场的隐藏风险。

第四小节：以超过百种的品效组合，沙盘推演拟出先机，下好全球一盘棋

聚集营销战术层面，考虑到国际市场中的媒体和内容错综复杂，在营销投入上是不小的成本，中国品牌进入国际市场时，往往在一开始就更侧重在销量和效果上的转化，以期望能够以更高的“性价比”看到数字上的即时回报。也因此，在进行预算分配时，对于拿捏“品”与“效”这两个概念的权重时，很容易过度倾向于“效”而产生错误的判断。

跟在国内市场做营销一样，不少企业都是等到触及销售增长的天花板时，方才重新思考透过品牌建设再度提升效果的必要性。然而，若总是到了这么被动的情况才去考虑品牌建设，可能就不仅是失去先机优势这么简单。

我们在战术层的做法是，首先，我们会拆解品牌长远目标和愿景，根据不同市场的发展程度与竞争情况，来确立切入点、营销目标，以及阶段的设立。先界定好最迫切的目标，才能在面对“既要做品牌，也要做销售”的需求中根据轻重缓急去分别找到当下最理想的权宜比例。

而我们增长策略的Architect模型就能够为出海企业在面对这样复杂的考量时刻，提供更清晰直观的协助，快速地去做到高达上百种的投资组合，以类似沙盘推演的形式去即时模拟，提供深入讨论的有效工具。比如品牌与效果的比例如果是7:3的话，品牌可以实现多少的强化、突破怎样的地域、知名度跟喜好度能增加多少，让企业客户能够更有把握地去面对国际化营销过程中的不确定性，把握住积累品牌力的最佳时机。

我们会帮助不同的客户探索和定制传播策略。例如我们合作的企业，国内“品牌出海”的佼佼者石头科技，在美国和欧洲市场采取着截然不同的策略，以适合当地消费者的媒体触点，有效建立当地品牌知名度的提升。石头科技也早在2021年达到了超过58亿的营业额，以及全球扫地机器人Top3的市场占有率。

我们也提供整套数据系统，让客户可以透过线上的战略看板，就是蔚迈数控中心，来看到全球营销的详细且实时的反馈，并提供分析管理，更可以做模型来看各个国家最优的广告投放方式，借由清晰的“全球一盘棋”为协助管理全球网络提供高效的工具，提升营销的收益。

最后，对于中国企业国际化发展的未来，我们可以期待的是，中国品牌的形象将变得更为高阶、丰富而多元。我们十分自豪与荣耀，作为一家媒介传播、内容营销和科技革新于一身的新型传播机构，将助力更多的中国企业，从站在全球的高度开始，掌握全盘优势，在全球化的版图上扬帆远航。

感谢您的收听！我们下期见！