论一根“数字水管”是如何炼成的

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走进这家智能工厂，我们突然被两股肃静感所笼罩。

自动化设备整齐排开，机械臂毫无感情嗞嗞地挥动，PVC原材料从一楼投料间被抽上四楼的中央供料区，然后顺着管道灌入挤出机中，冷水器冒着腾腾热气，背后是咚咚咚机械的碰撞声。尽管声音复杂，却能让人获得一种在绝对秩序和严肃下的平静。

另一股肃静感则发生在全自动立体仓库里——库架高耸触顶，忙碌的自动引导小车悄无声息地运输着货物。门口站着一个染着黄发的小伙操作着屏幕，我们在远处能听到他哼着跑调的歌曲。

一股是闹中取静，一股是针落有声。正感到奇怪时，带我们参观的陆姐说道：“现在智能生产线和自动化立体仓的工人很少，不到十个人。不过，集团总人数倒没变。”

原来，这两股肃静感源自产线工人的减少，他们转入了更安全、也更有尊严的岗位。

我们调研的这家企业名叫“日丰集团”，它成长于一个极其细分和陌生的行业——管材。然而，就是这么一个容易被人忽视的行业，却成为了中国智能化与数字化变革的一个缩影——即便小到一根普通的水管，都值得被数字化改造一遍。

Made in Foshan：一根水管的烦恼

1996年的广州佛山，老树又添新叶，道路尘土飞扬，在一家不起眼、略显局促的厂房里，佛山人许伟钊一头扎进制造业的浪潮。继承了佛山企业家的独特气质，他表现出惊人的务实和低调。在随后的二十年里，许伟钊从未称自己是“企业家”。

然而，许伟钊又同时展露出了企业家的敏锐眼光。1990年代，中国家庭普遍用的是镀锌管，而金属管容易生锈。所以一打开水龙头，喷出棕黄色的浊水，流淌着一个时代的记忆。

这个痛点被许伟钊精准地捕捉到。创业伊始，他所创立的日丰便从德国引进了整套生产线和进口原材料，生产抗腐蚀性好、寿命更长的铝塑管，也就是今天普通家庭使用的一种水管。

当时，这个新品的理念由于太超前，消费者教育不足。日丰的员工就通过扫街、发传单的方式科普铝塑管，一遍遍地举着蓝底白字的广告牌，喊着：“日丰管，管用五十年。”许伟钊把“质量”这个最简单的理念作为占据消费者心智的入口。

经济学家周其仁曾评价：“那些从激烈的市场竞争中冲出来的佛山企业和企业家，都是打‘地面战’的高手。”

实际上，日丰铝塑管的实验寿命是119年，这是一个国外专业机构测出来的。

跨入21世纪后，“日丰管，管用五十年”的广告语频繁地出现在城市的LED大屏、高速公路和乡镇斑驳的土墙上。到了2008年，日丰铝塑管产量成为全球第一。日丰通过自研原料和工艺所改进的PE-Xb管甚至打进了质量标准最严格的北美市场，成为亚洲第一个获得美标NSF抗氯认证的企业。

其中一款热销欧美的纳米级瓷芯抗菌管，内壁光滑度居然是头发直径的1/200，抗菌率达99.9%。

任何企业，在每个生命周期中必然会遇到难以绕过去的坎儿，日丰也不例外。当年的三大难题，如同三把利刃，狠狠插在了日丰转型的十字路口。

首先是“加速后遗症”。日丰的“千县万镇”计划将产品渗透到全国数千个分销细胞，经销商数量膨胀，业务量暴增导致生产基地扩张，工厂从佛山一路发展到天津、重庆、黄石……

规模与渠道的扩大，必然导致沟通不便、采购审批流程过长、仓储物流效率低下等问题，组织管理提效迫在眉睫。

其次是“生产焦虑症”。管材的原材料是石油衍生物，价格波动太大，会对成本和库存量造成影响，因此交付周期必须缩短，尤其是后来日丰从分销市场转战利润较薄的工程项目。一旦交付时间延长，原材料一涨价，日丰就得面临库存积压和亏本。

扩张带来的生产焦虑还表现在品控上。日丰管每年产量达数十亿米，如何提高良品率，守住质量的招牌，成为当务之急。

最后是“压力综合症”。管材市场容易变得同质化。为打造差异化，日丰为用户提供“双质保”服务——是为行业首创。然而随着竞争者的效仿，如何打磨服务，保持既有优势，又成为一大难题。

管理提效、生产提效、服务提效，直到智能化和数字化的来临，才帮助日丰顺利地拔出了这三把利刃。

效率为王：一根水管的数字化

在日丰智能化工厂里，陆姐打开了机器的面板，里面是密密麻麻的网络接口。这些接口都是用来收集生产数据的。而数据又会接入BI系统和企业微信，并会在工厂入口的数字屏展示出来：产量、成材率、库位利用率、损坏率……

尹浪是日丰的IT总。对于他这样的管理层来说，由于BI系统所产生的数据会被自动汇总，他们每天只需要通过企微入口进入大数据平台，查看数据的变化，从而对生产调整进行迅速决策。

对于数字化的理解，尹浪说得最多的两句话是“做数字化就要符合企业的实际战略，解决问题”和“数字化一定要转化成生产力”。

2012年，美国通用电气阐述了“The power of 1%”的愿景：未来15年，通过数字化能力链接核心设备、人和数据，任何一个行业都可以提升1%的效率。实现这1%十分艰难，但将会推动整个行业的生产力。

所以“效率”，是日丰做数字化的核心诉求，它包括了生产和管理——这也是日丰亟待解决的两个战略问题。

在PVC管道的生产线上，我们看到了每根管子被激光刻上一串ID码，这串码是每件商品唯一的识别编码，也是防伪码。以前，很多管材企业没有有效的追溯机制，当产品因质量被投诉，往往不知道哪个环节出问题，“质量管理”就是一句空话。

尹浪告诉我们，日丰每年生产数十亿米管材，有了ID码和生产数据，就能精准追溯到原料、制造、质检、运输等各个环节。

所以，数字化打通了“研、产、供、销、服”全链路。而日丰的数字化系统又接入了企业微信，这意味着管理层和决策层可以直接在手机上查看生产、运输等各环节的产品数据，比如不同环节的瑕疵率、损坏率。

质量是日丰最关心的问题。收集到数据后，日丰的质管、研发、生产等部门，几乎每天都会用企业微信在线会议召开质量分析例会，讨论最容易出现问题的环节，再进行快速决策。日丰在全国有8大生产基地，在线会议是最便捷的沟通方式。

尹浪还向我们展示了他的手机。

他打开了企业微信，我们能清楚地看到当天的生产数据汇总报告，以及大宗商品价格的走势和分析。比如在“金九银十”的装修旺季，不仅需要关注生产力是否和订单匹配，还要关注原材料价格波动。而这些经过数字化“编码”的信息，可以辅助公司快速决策，从而提高生产效率，缩短交付期，降低库存。

不少日丰的管理层，以及经常出差奔波的营销人员，需要远程协作。如今他们只要一部手机就够了。对于数字化提高管理效率，尹浪说了三个好处。

第一，跨区域、跨部门的采购审批是大麻烦。以前的审批需要靠纸和腿，有时还要传真，甚至邮寄。现在只要将审批流程接入企业微信，平均4小时就能完成整个流程。

第二，组织内外部的沟通更加高效。日丰在全国有9家分公司、32个办事处以及上万个经销商，如此多的人，都能在企业微信中直接沟通。与此同时，上下游关键客户资源也能沉淀在企业微信里，不会随着员工离职被带走。

第三，供应商可以通过微信小程序预约送货，不用排队；代理商取货，有系统帮助计算最佳装车方式，需要多大装载量的车、怎么堆叠能最大化利用空间，节约运力成本。

更重要的是，决策管理层的时间成本大大压缩，从而把更多精力放到战略、研发和品牌打造上。

在数字化带来的生产和管理的“双重提效”下，日丰产品交付率从3年前的70%多到现在的90%以上，准交率提升到80%以上，废品率降低了50%——仅这一块让日丰节省了1200万元到1500万元的显性成本。而提供数字集成能力的工具——企业微信，也许就是日丰的“The power of 1%”。

搅动行业：一根水管的迭代

管材行业原本是没有“服务”的概念的。管道安装、焊接完后，水电工的活儿就结束了，万一哪天管子漏水，消费者只能把责任归咎于管道的质量。

务实的许伟钊觉得，这个锅绝不能背。他决定，管材安装完后，经销商必须提供“试水、试压”的管道检测服务，确认产品没有任何质量问题。

殊不知这一举动，成为了日丰的差异化优势，也搅动了行业。因为没有日丰这么“卷”一下，同行不会跟进，从而让管道服务变成行业标配，消费者自然也不会获得好处。

服务是差异化优势固然没错，但竞争对手效仿后，日丰的优势也正在一点点地被抹去。因此，提升服务质量，在同质化市场中继续保持优势，同样是日丰的战略任务。

水工是管材行业的重要群体，日丰想打磨服务，必须先从他们入手。而解决的钥匙，仍然是数字化工具。

服务一般由负责安装的水电工程师和负责上门测压的服务工程师组成，后者还有一个称呼，叫“安全卫士”，但水电工程师并不是日丰的员工，而是日丰经销网络中的合作方，总数有数百万之多。

在日丰的调研中，我们碰到了一位叫钟志坚的服务工程师，他在这行已工作了12年，高峰期一天能做9单服务。他常常背着双肩包，到处向人推荐日丰的产品。简单聊了几句，我们发现他对日丰的产品如数家珍，甚至比日丰的员工还熟悉，令人惊讶。

作为和用户连接最紧密的人，钟志坚所代表的水工群体更容易发现实际质量问题，听到用户最真实的声音。

这几年来，他发现自己的工作有了一些小小的变化。

以前，用户只能通过电话向他预约服务，如今，他在手机上就能接到服务订单；以前，他需要手绘或者拍管道图给用户，如今，他得背着全景相机，拍摄VR管道图，以方便用户在手机中更直观地查看。

和尹浪一样，手机也变成了钟志坚“器官的延伸”，几乎每天都在手机上和日丰的人讨论产品在实际使用中遇到的问题。水管工人用微信，而日丰的员工则使用企业微信，在同一个群里，彼此都用最习惯的方式来交流工作。日丰总部也能在企业微信里，看到一线的反馈以及现场采集到的水压等数据，从而了解每个水工的服务状况。

我们也问了钟志坚一个问题：“在你的实际感受中，数字化意味着什么？”

他的答案和那些数字化专家的几乎一致。“我觉得是提高效率吧。”

事实上，数字化带来的服务提效，还发生在服务的背后。

由于水工基本上是第三方，就难免出现服务标准难以统一的问题，特别是当日丰出了新品，必须高效地对分散在全国各地的水工进行培训，避免错误的安装手法影响产品寿命。

同钟志坚一样，几乎所有的水工都习惯于使用微信，日丰就通过企业微信与微信的连接能力，用最快的方式连接到数百万水工，将他们按照区域拉入不同的微信群，里面可以直接发起直播，还能投屏和回放。新产品怎么向用户介绍，怎么安装，新的系统怎么用，都能够通过直播等工具进行高效培训。

这意味着，数字化的焦点还是在于“人”。当人与人的协同效率上去了，当个体的技能水平和素质上去了，服务质量也就上去了。

而对于用户来说，纸质质保卡还有了电子版，不用再担心纸质卡丢失后没有服务保障，在微信中就能查到，手机上就能预约服务。数字化让“管用50年”的承诺兑现增加了一层保障。

这其实就是数字化工具对日丰服务的赋能：它是一种连接，连接了第三方水工和日丰总部，更是连接了日丰和用户。

价值：一根水管的启发

现代商业的引擎，在于不断进化的生产模式。

1920年代初，福特汽车开创大批量、流水线生产模式。大商品时代的来临，极大地推动了人类的物质文明。美国经济由此进入了“咆哮二十年代”。

1970年代，丰田汽车的“精益生产”成型。凭借这套模式带来的极致的降本增效，日本一跃成全球第二大经济体。

如今，中国制造业正开创新的范式：集合了“巨国效应”，智能生产和数字化管理工具对全行业的赋能生产模式。而这种范式让中国再小的制造行业“都值得再做一遍”。通过这次对日丰数字化转型的调研，除了对数字化赋能生产、管理、服务有了更清晰的认识，我们还提炼出了三点新的认识。

首先，数字化是一个生态，它实际上解决了链接的问题。从上游供应商，到下游经销商，最后到终端消费者，都需要协同和打通。自己做数字化，上下游却没有获得好处，对整个产业转型的帮助是有限的。

日丰用数字化帮供应商提高物流管理能力，为经销商提供最新设备、培训指导。与此同时，经销商和水工运用数字化工具又能即时反馈质量和服务问题，对日丰进行反向优化。

其次，除中国之外的其他国家，很难看到移动数字化工具的大量运用，没有像企业微信这样的工具——一种数字化的重要“中介”，就难以链接上下游。几十万个文档，几千家供应商，几十亿产量，完成如此大规模的协同和制造，没有移动协作工具的迭代，“降本增效”只是空谈。

数字化工具又如同日丰的水管，连接着每一个“求水解渴”的人：内部的员工、外部的水工、上下游无数的经销商与服务商，最终抵达消费者。而不断扩展和建构的管道，连接着种种数字应用：邮件、直播、会议，从而催生出无限的可能性。或许，这就是日丰选择企业微信作为数字工具的理由。

最后，“人”是企业数字化的关键节点和根本出发点。数字化是为了更好地进行人与人的沟通，数字化是让人感到方便，而不是让人卷入更大的不便中；数字化是让企业和员工、消费者、协作者们产生情感链接的工具，当数字化赋能了这些群体，他们对品牌和企业的忠诚度才会提高，从而形成良好口碑。

这十多年来，数字化的浪潮正在鞭打每一位制造业的从业者，在波谲云诡、快速迭代的大环境下，是折戟沉沙，还是破釜沉舟，这是时代对他们的拷问，也是对中国制造业的拷问。

数字化同样也需要两代人的传承与迭代。当年充满危机意识、未雨绸缪的许伟钊，准确预测到了数字化的必要性，而他的接班人许腾徽以更务实的态度和开阔的眼界，运用像企业微信这样的工具，把数字化注入到日丰的基因中。

两代人，让一个“看不见的行业”发出了微弱的光。