没有权力的大店长怎么做好区域店铺管理？

大店长没权力怎么做好区域管理？——没有职位权力依然必胜的秘籍
邵老师说：职位权力并不是决定一个人影响力的核心因素，反而是个人的领导力才是做好长期管理的基础。
一个店铺的店长有了一定经验后，在正式管理一个区域前经常都会有一个过渡期，在这个过渡期里，店长们可能还是在原店工作，但是又要去平行管好其他几家店铺。
这些潜力店长没有职位权力，却要管理平级，经常都会遭遇各种瓶颈，今天就来聊聊怎么破局：
首先很多店长做区域管理的时候容易陷入误区：管理的是业务而不是店铺。就是有事冒出来才管或者自己只充当一个上传下达的传话筒角色，实际店铺结果好坏参与管理的非常少，这样的管理工作是非常低效的；
为了跳出这个陷阱，要确定你的管理规则，包含你的定例工作和奖惩激励方式，让大家的工作被流程化、定例化，你才好统一管理；
定例工作包含每日、每周、每月。
比如
每日：业绩和KPI追踪、店铺检查、计划执行检查、销售分析，等等；
每周：周例会、周计划、周报表、周工作执行确认、周间业绩进度追踪、周培训计划执行、商品分析和行动、等等；
每月：月例会、月计划、月报表、人员编制计划和执行、培训计划执行、月度面谈、月度巡检，等等；

定例工作既要固定下来，又不能完全僵化否则很容易变成形式。什么意思呢？比如我们每周都要到管理的店铺检查，这个工作必须定例，但是要避免每次都同样的时间去，否则大家就都会在我们去的时间段做好表面功夫，实际内容却并没有提升；又比如，做区域管理的时候，对于业绩不好的店铺会要求写分析，大部分情况下这个分析很容易变成形式，每次几乎写一样的废话，那我们就要通过提问和教练避免出现这种情况；
多店管理或者区域管理涉及的范围广，每项工作的标准化和可复制性是基础。除了公司的SOP手册（标准流程手册），你也可以制定一些你管理的区域的标准流程，比如每天大家写分析的3个维度、写周计划的5个维度等，但是不要所有工作都框死。因为过于严密的标准化流程也会给大家带来很大工作负担，变成“内卷”，比如周报要求所有人必须写成一样的格式必须写20页，想想就知道大家要么变成应付要么没时间做别的事了；
在定例工作中，要特别提醒你注意每周的周例会安排。周例会一定要开，而且要精心设计，既要高效，又要有用。好的周例会是PDCA中不可或缺的一环，也是统一团队方向，和培养人才的一环。这一点后续我们再做展开；
每周还要记得做好你的周计划，计划的内容不一定要特别多，可以用我常用的五维度（MK市场营销会员、视觉陈列、商品管理、人事相关选用育留和销售体制）确保全面；
多店和区域管理不能只是在后方做管理，零售人必须在现场打仗中训练军队和培养军队。每家店铺至少保证两周一次入店，对问题店铺甚至可以每隔一天现场确认。而且入店方式不能只是找问题，批评和反馈，更应该带着大家打仗，在现场工作中随时“教练”；
做区域管理跟店长相比，更难的一点是因为我们不会每天在现场，就很难保证现场的团队真的会执行我们的要求。而最简单能保证你的要求执行的方式就是持续和全方位的追踪确认我们的要求落地。比如我本周的计划是每家店招到50个会员，那我就会要求每家店每天在管理群里分享他们的进度，一旦有进度异常的店我会马上跟店长沟通原因对策，甚至直接到店确认；
当职级还不是区域管理者，却要做多店管理的时候还面临一个很大的挑战是其他店长对我们的信赖关系不足。一旦有了信赖关系，双方的配合度会高非常多，工作推进也会顺利很多；
为了提升信任，第一我们要做到以身作则，先在自己的店铺做成表率。如果自己的店铺做的都不好，就很难说还平行管理要求其他店铺了。
当然肯定有自己店铺不足的时候，那也不用藏着掖着，多放大大家的美。缺少职位权力的店长做区域管理的时候，很多人因为没自信所以害怕暴露缺点，但是其实可以试试在自己不足的地方多找找大家的亮点，在大家面前放大不同店长的美，当大家觉得自己的闪光点被看到被认可，通常工作配合度也会上个台阶，而你不擅长的内容也就不是事了；
然而有时还会有店长配合度不高的，我们也可以合理“借力”，比如把上级拉进你的管理群，不用他说话，至少他的存在就能让所有人靠谱点了；
最后，还是要说最长久的管理方式：做好人才培养。不管是做店长还是管区域的时候，任何时候管理工作也要思考如何能帮大家成长，而不仅仅只考虑自己的结果。这样一方面大家会更信赖你帮助你，另外一方面，大家的成长也会让你的管理工作能容易推进；
当你做好了人才培养，你能把你的人才送出去各个店铺，未来你往上走不管是负责小区还是大区都会更加顺理成章和容易。
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