解决好7种矛盾的领导者，离卓越不远了

近年来，越来越多人认为，旧式的指挥型领导方式已经落伍了，取而代之的是一种新的领导方式。在这种领导方式下，领导者应该提出开放式问题，而不是给出指示；他们应该随着新信息的浮现而调整目标，而不是坚守计划；他们在进行决策时应该依赖数据，而不是凭着直觉；诸如此类的主张，不一而足。
我们姑且把旧的领导风格叫做“传统模式”，把新的领导风格叫做“新兴模式”吧。多数高管在当前的工作环境中面临的挑战，就是他们必须两者都精通，才能取得成功；也就是说，如果仅仅依赖职权，领导者就会遇上麻烦，因为在商业、技术和员工群体的期望千变万化的环境下，这种领导方法是不可持续的。但是另一方面，一个不追求完美、只倾听而不指示、只授权而不掌权的领导者也是很难做到高效的。
我们对全球的数百位领导者进行问卷调查和访谈后发现，传统和新兴领导模式之间的矛盾主要有七种。这些矛盾会给领导者制造很大的压力，因为他们往往不确定哪些能力、技能和行为适用于哪些情境中。在这篇文章中，我们将描述这七种矛盾，以及忽略这些矛盾所带来的风险；我们也将提出一些应对策略，旨在帮助领导者在这两种领导风格之间取得平衡。

矛盾一：专家VS学习者

在传统领导模式中，领导者建立事业并获得晋升，靠的是某一方面的深度专门知识和日渐提升的专业能力，而他们的公司也理所当然地认为这样的领导者拥有敏锐的洞察力来应对眼前的挑战。

但是，在新兴领导模式中，领导者必须承认他们的专业知识是有限的（甚至在某些情况下是过时的），还要愿意向他人学习，特别是在涉及到数字技术的时候，因为负责领导数字化转型工作的人员当中，有很多人本身并不是从小就接触到数字技术的“数字原住民”。如果处理得不妥，这种矛盾会导致领导者决策失误或者决策不当。

音乐流媒体平台Pandora的联合创始人蒂姆·韦斯特格伦（Tim Westergren）成功地把这两种领导风格结合了起来。他相信，他之所以取得了成功，主要是因为他不仅对音乐行业有很深的认识，而且也愿意向他人了解新的趋势和技术。韦斯特格伦曾在 Pandora 的前身 Pandora Media 当过20年的音乐制作人和作曲人，而Pandora赖以成功的“音乐基因组”算法，正是以当年的Pandora Media 的“探索音乐”理念作为依据的。然而，公司后来换成了免费增值的商业模式，这让韦斯特格伦涉足到了全新的领域中。为此，他必须在

很大程度上依赖员工和客户向他提供的洞察力和知识。

矛盾二：“常量”VS“适配器”

在传统的领导模式中，好的领导者在做决策时要有信心和一致性；也就是说，他们要坚持立场。相比之下，在新兴领导模式中，领导者都意识到，在快速变化的环境中，决策常常是需要逆转或者调整的；对他们来说，根据新信息改换轨道的表现是一种优点，不是什么缺点。如果处理得不妥，这种矛盾会让领导者不是显得固步自封，就是显得优柔寡断。

开源软件公司红帽（Red Hat）的CEO吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）曾在事业初期决定推出一个并不完全开源的产品，从而违反了公司的政策。毫不奇怪，这个产品失败了。幸好，他向来都为自己的团队提供安全和稳定的的基础；这一点是众所周知的。因此，当他坦承了自己的错误之后，员工和同事们很快就接受了他的认错。

矛盾三：战术家VS战略家

在传统领导模式中，领导者的运营方法要明确，而且他们的计划也要有条有理；而在新兴领导模式中，领导者需要明确自己的愿景和方向，但不需要找到具体的路线。如果处理得不妥，这个矛盾会让领导者无法为团队成员提供一颗“北极星”。但是另一方面，如果不脚踏实地，领导者可能就会设定高不可攀、不切实际或者不可捉摸的目标。

诺华公司（Novartis AG）的CEO万思瀚（Vas Narasimhan）相信预测性分析和人工智能将给医疗行业带来一场革命。为此，他不仅在人工智能方面进行了大量投资，还向公司的各个部门发出了挑战，要他们自己想出部署这一技术的方法。对于这一计划，多数团队都表示欢迎，但是万思瀚却注意到，这些团队往往不知道怎样将人工智能和日常工作联系起来。于是，为了让这些“重大举措”为这家制药巨头带来实际效益，他开始密切关注各个团队的日常工作流程。首先，他设定了一个切实可行的目标：将预测性分析和人工智能融入到公司的核心运营机制中。做到了这一点之后，他又推出了一项工具，让人们观察得到公司在世界各地进行的所有500项临床实验，而且这一工具的应用还可以扩展到其他领域（比如制造业、监管事务）中。

矛盾四：讲述者VS倾听者

在传统领导模式中，领导者必须给别人指派任务，并且交代任务的具体执行方法；而在新兴领导模式中，领导者必须先仔细倾听别人的意见，然后才做决定。如果处理得不妥，这个矛盾会致使领导者将团队成员们掌握到的重要信息忽略掉。相反，如果不提出自己的观点，领导者就会失去应用宝贵知识的机会。

巴宝莉的前 CEO 安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）上任时的观点很明确：这一时装品牌必须迎合千禧一代购物者的喜好，才能有所增长。但是，遇到特定运营决策的时候，她都会向各行各业的人寻求想法和意见，这让巴

宝莉的营业利润在她任职期间几乎翻了一倍。

矛盾五：权力持有者VS权力分享者

在传统领导模式中，领导者必须自上而下地领导下属，也要亲自做决策；采取行动的时候，他们也要保持独立。相比之下，在新兴领导模式中，领导者必须借助授权于他人来实现目标。如果处理得不妥，这个矛盾会导致有潜力的人才被领导者孤立和边缘化。另一方面，职权下放给太多人，可能会导致领导者自身的权力被削弱。

古驰的 CEO 马里奥·彼札瑞（Mario Bizzarri）掌握职权的方法，就是一方面管理公司的财务，一方面又为古驰的创意总监亚力山卓·米开理（Alessandro Michele）留下空间，让他仅仅关注自己最擅长的工作——设计。但是，他也知道自己应该在什么时候授权给他人：他成立了一个由千禧一代员工组成的影子董事会，让他们为这家时装巨头的高层提供建议。

矛盾六：直觉主义者VS分析家

在传统领导模式中，领导者要先培养“专家般的直觉”，然后凭着直觉做决定。相比之下，在新兴领导模式中，领导者的决策过程要在很大程度上依赖于数据。如果处理得不妥，这个矛盾可能会导致领导者按照过时且有偏差的经验法则来做决定。另一方面，他们也有可能会把内心的指南针忽略掉，这样一来，过去的经验就无法给自己带来宝贵的洞察力了。

宜家的首席数据官芭芭拉·科波拉（BarbaraCoppola）认为，由全球标准化数据驱动的决策机制非常重要，但是各个区域的业务也应该享有创新的自由，这样他们才能迎合各自所在市场的需求。有了标准化数据，领导者可以观察各个区域的数据和某些指标，并且轻易地与其他区域和全球的基准进行对比。利用标准化数据进行基准对比的策略，让领导者既能掌握到大局，也能直观地预测哪些区域性的创新能够进行试验性扩展，甚至利用于全球的业务中。

矛盾七：完美主义者VS加速器

在传统领导模式中，领导者要花些时间把产品做得至臻完美；而在新兴领导模式中，领导者必须意识到，快速行动、快速失败的做法往往比完美的产品来得更重要。如果处理得不妥，这个矛盾会导致领导者因为害怕不完美而推迟重要计划和指示。相反，在缺乏充分考虑和试验的情况下提前推出计划，可能会导致令人难堪的后果。

国际红十字会的数字化转型与数据部主任夏洛特·琳赛-屈尔泰（Charlotte Lindsey-Curtet）的目标，就是设计并维持一套无可挑剔的隐私机制，以保护到难民的身份。但是，她也会想方设法利用新的技术（比如生物识别技术）来帮助难民的家庭建立联系，因为要想实现家庭重聚，速度就是关键。

企业高管应该怎么做，才能应付这几种矛盾呢？

要想变得更高效，领导者就要根据情境所需，在这两种领导风格之间灵活转换，而不是始终只强调其中一种风格。在认知和行为上变得如此灵活的难度是不容小觑的，但是只要专注地努力，这一点是可以做到的。

培养自我意识。

了解自己的自然倾向，等于是踏出了重要的第一步。你的舒适区在哪里？你的默认立场是什么？在数字化的世界中，领导者可以通过实时反馈应用程序和线上论坛了解自己，因为社区成员会在这类平台上发表自己的意见和评价。

学习、适应、练习。

了解了自己的自然倾向之后，领导者就可以设计一套微观行为，以解决自己应付不了的矛盾。这一过程可以通过正式的指导来优化；这可能以人工指导的形式出现，也可以由机器人导师（比如Jolt.ai）提供。

培养情境意识。

要想变得更高效，领导者不仅要扩展自己当前的领导方法

，以纳入新的行为，还要知道矛盾的两方面要在什么时候获得更多的关注。要做到这一点，领导者就必须同时具备情境意识和情商，而这两者必须直接从领导者身上或者从周围的社交环境中取得。领导者可以通过反向指导计划，让多元化的员工群体向自己提供建议，以学习这两种领导风格比较适用于哪些情境中。

珍妮佛·乔丹（Jennifer Jordan）、迈克尔·韦德（Michael Wade）伊丽莎白·特拉西诺（Elizabeth A. Teracino）|文

珍妮佛·乔丹博士是一名社会心理学家，也是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的领导力与组织行为学教授。她的研究重点包括权力、道德和领导力，以及这三种因素的交互作用。迈克尔·韦德博士是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的创新与策略教授，也是思科数字业务转型主席。他的专业领域涉及策略、创新和数字化转型。伊丽莎白·特拉西诺博士是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）全球数字化业务转型中心（Global Center for Digital Business Transformation）的研究员。她的研究重点包括领导力和新兴技术市场策略。

欧明谓|译  周强|编校