5.1 绩效考核形同虚设？那你需要设置这样的考核频率和内容

我经常说一个公司你要什么，你考核什么。你考核什么，可能你会得到什么。这两句话听上去很简单，但很多时候你要什么其实没有考核什么。而考核什么得到的什么，可能不一定是你所要的。

考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过一次考核，让团队有更多的改进和进步。所以，没有考核是不对的，一年只有考核，也肯定不对。至少一年得有两次。那一家公司的考核频率到底是多少？我的建议是，一年一次的频率肯定不对，具体的一年几次，大家可以根据自己对业务发展状况来决定。

那考核的内容是什么？考核如果只考核业绩，就要问你这个公司，你这个创始人，你这个CEO，是不是公司业绩好了你都满意了？我相信答案一定是no。一个公司不能只看业绩。所以我建议在考核中一定要分业绩部分和非业绩部分。 

先谈业绩部分，我们看到很多公司的业绩部分太复杂，业绩部分过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。10个指标、8个指标很多。阿里做得好的业绩部分，原则上也不能超过3个指标。10个指标，你每个指标的权重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。如果公司形成了三件大事，所有的考核都变得简单了。所以业绩指标，第一个注意的是业绩指标不宜过多。

第二个业绩指标要分清楚是分拆还是分解。什么是分拆？什么是分解？假设有一个亿的销售指标，你下面有5个副总，或者5个大区，每个区2000万一个，感觉完不成，加码，每人给加10%，2000万变成2200万。到了大区，一看，我拿了2200万，我再往下分吧，我有10个经理，每人分220万，感觉不行，再加码，再加10%.......以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说，如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？所以指标不要分拆，要去分解。

分解是什么呢？假设做到一个亿，那它前面的动作是什么？前面里程碑似的指标是什么？比如说客户数，客单价，或者某一关键转换率。再往下一层你要问，实现关键转换率，实现客户数下一个指标是什么？指标不要简单地分拆，做算术题太简单了。如果只是这样的领导那太好当了，小学生也可以当。 

在设置的指标或者叫业绩考核时候，指标不宜过多，其次要分清楚分拆还是分解？尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。第三在业绩指标中，要明确什么是加分项，什么是减分项，什么是把蛋糕做大。比如要发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。

如果业绩指标还相对容易的话，那么公司的核心在非业绩指标。很多人谈到了招人、团队，但是非业绩指标也不仅仅是团队和人。阿里就有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略，文化价值观是最重要的非业绩指标呢？

先看团队，一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还有团队质量上的成长。如果两个区域经理都完成一千万的业绩，一个区域经理三个主管，全年没有为公司贡献，没有任何干部输出，另一个区域经理也有三个主管，今年给公司贡献了两个主管，去做别的区域经理了。请问哪个人完成一千万呢？当然是把自己的主管贡献出两个人的。非业指标不能光定型表扬一下，“哎，很好啊”！发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发，那不公平。输出干部的应该有系数，他更难了，所以他应该有加法。

另一个团队也是一个经理，三个主管，不仅没有输出，三个主管到年底都离职了，但业绩还是完成了。因为那个区域经理自己跳下去干，把业绩完成了。那是不是应该做减法？本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了。虽然业绩完成了，但他靠个人能力完成的，这个不可复制，明年还能不能再靠自己完成一千万呢？团队考核要定性，单纯的好、中、差，没有任何感觉，会让人觉得业绩是真的，团队考核还是假的。所以一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。这个团队做了一千万，贡献了两个主管出去，业绩一千万掉了5百万，也是不合格。只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。

策略是什么呢？策略就是打法，我们用什么方法做到了。比如说，公司年初定战略定计划的时候，希望通过卖什么产品实现业绩？通过面对哪一群客户实现业绩？有些企业战略要面对中小型客户，假设还是两个团队完成一千万。一个是有三个大客户，每个3百多万完成。一个是靠30个中小客户完成。

那肯定是有30个中小客户的团队更符合公司策略，符合策略的是不是更可持续增长？因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。公司不能到这时候两眼一闭说，“我你完成一千万，我才不管你用什么策略完成”。又回到只对业绩做提成，只根业绩做奖励，如果这样，你的打法一定没有人实施，一定会走偏的。公司的策略、公司的打法一定没有落到每个具体的团队上，这个把它叫做策略分。 

公司肯定有希望我们提倡的文化和价值观。文化价值观是公司对内做事的底线和对外做事的底线。文化价值观再好，假如只是年底写在墙上的，那也没什么意义。

文化价值观的核心是要搬到考核当中来。我相信没有一家公司不提倡团队合作，很多的文化价值观都说团队合作，可能有的时候不一定用这四个字，但体现的精神肯定是有的。还是两个团队都要完成一千万，一个团队做了很多份外的事，帮助了别的团队，有实际案例。另一个团队非常的毒，不管公司任何事情，也不做别的团队要求做的份外的事。且两个团队都完成了一千万，那要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？如果你没有考核中体现虑团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。

我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩，一个有点客户投诉，或者一个的续约率低，客户投诉表“我并不满意。”但他靠新客户，也完成了一千万，另一个团队老客户维持得很好，很满意也完成了一千万。哪哪个对公司价值大？我一直认为是谁去清洗用户，用户总会被你清洗光的，因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面地口碑相传。如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，有没有再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上。当然这个业绩不一定是营收，有的就是一些互联网用户留存的指标，他总量是完成了，但是他用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、时长满意度够不够？不够，那么我们在考核中如何体现出来？这些是我跟大家分享的第二部分，叫考核的内容。