59 管理能量：逆境加油站

课程原文

管理能量：逆境加油站

在逆境中，正向的信念犹如一座灯塔，为逆境中的行者带来光明和希望。企业可以用信心来勉励自己，同时，人们也喜欢那些可以有坚定的信心并通过努力从逆境中生长的人，无论是作为内部动力，还是商业中的机会，我们都没有理由不去重视信心的力量。当然，除了坚信增长的信心之外，以这份信念的动力作为起点，企业要逆境增长，还必须要做出实实在在的努力。从企业的组织管理本身来看，一定要让组织拥有支撑逆境增长的现实能量，在逆境中，能够管理好组织的能量，就像是加油站一样，让组织可以恢复活力，起到雪中送炭的作用。

对于组织要管理的能量，涉及到两类经典的资源，一是财力，二是人力，而管理在当中要表现出收放自如的平衡艺术，在财力上，要进行收缩，用保守的财务来为自己储备能量，同时，在人力上，要不断释放，要通过释放员工能量来让组织在冬天表现出活力。

收缩财力：财务储备

企业对财务管理或许并不陌生，但是，在实践中却未必能做出真正有效的财务管理，原因在于对财务管理的认知可能还停留在财务管理本身，而没有上升到企业的战略高度，因此，更重要的是要读懂财务与企业生命的关系。从某种意义上来讲，这是财务管理的前提，这也意味着，财务管理可能比我们想象的还要更加重要，其不仅仅是一项职能工作，更是跟企业的行为选择和生命息息相关。

财务与企业生命

因此，这就需要我们首先要能跳出财务本身，去认识企业的生命周期，当然，认识企业的生命周期本身也不是目的，重要的是，要从中发现财务与企业生命的关系，要非常明确财务之于企业生命的重要。

在企业的生命周期当中，企业一般会先经过初创阶段的成功，之后增长可能会放缓，可能要去承受因为增长的萎缩而带来的双重创伤，从心理上失去增长的耐心，还要承受亏损，这些会是企业成长的必经之路，但关键点在下一步，到底是能够扭转局面还是让自己消亡，这从根本上来讲，并不取决于外部环境，也不取决于运气，而是取决于企业自身的选择。这个时候，扭转局面的其实是企业的财务能力，在财务支付能力的基础上，企业回归到核心业务的打造，完成生命的扭转。在这样的企业生命周期当中，企业的生命不会结束，而是会继续延续下去。所以，有些时候我们以为新业务不能带来增长，其实可能并不是业务本身的问题，而是企业有没有充足的财力才支撑新业务。换言之，如果没有充足的财力的话，对于新业务的安排就需要慎重。

清楚了这一点，也能够帮助我们从财务的角度来理解长寿企业的秘密，长寿企业本身意味着企业的生命周期没有停止，而企业要在遇到逆境时最后能够完成扭转，就必须有足够的财务能力才可以。

因此，虽然我们平时可能讲过很多企业的生命线，比如产品质量，但是一定不能忽略一个非常重要的生命线，就是财务，这是企业生命的依靠。

避免盲目自信下的财务冒进行为

除了对财务和企业生命有清楚的认知，还需要把信心纳入进来，因为信心很可能会影响企业的财务选择。虽然信心能够为企业的成长提供重要的精神动力，并且是企业逆境生长首先要具备的条件，但是，我们又要理性地来保有信心，是有信心，而不是过度自信或盲目自信。因此，自信的前提是保持理性，而理性表现在财务上就是不进行冒进的财务行为。

不盲目自大和保守的财务，是《冬天的作为》的观点。与此同期，《从优秀到卓越》的作者柯林斯写了一部有意思的后传，讲卓越企业是怎么倒下的，首要原因就是盲目自大。不妨来看一个案例，2008年的金融危机，美国的家电零售巨头电路城倒下了，之后电路城主席兼首席执行官沃泽尔为此专门写了一本书，书的名字已经可以说明一些重要问题，他把书名命名为《从优秀到卓越再到倒台：电路城的六十年起伏》，从这个书名中我们看到了一个企业的生命周期，而电路城这个曾经从优秀到卓越的代表，最终在金融危机中退出了历史舞台，原因正是因为电路城投资过多导致自己没有充足的现金来应对金融危机，只能以破产告终。令人感到遗憾的是，在不该花钱的地方花了很多钱，而在该花钱的地方又没花钱，当然，实际也是没钱可花了。汽车零售、地产投资、游戏投资等财务冒进行为不仅仅变成了失败的投资，也让电路城没有充足的资金用在其最该投入的核心业务电商平台上。

作为对比，看看美国家电零售的后起之秀百思买，不妨称之为一个典型的“underdog”，当电路城这家行业巨无霸在不停地展开疯狂的投资时，百思买则保守的多，只是集中精力在做好行业内的事情，比如建立有更好仓储能力的店面，而在成本节约上也是在寻找办法，比如聘用小时人工，这些做法不仅仅是让核心业务有能力贡献出竞争力，还让企业有充分的财务储备来应对危机。所以，在金融危机中，电路城彻底成了百思买的手下败将。

再来看看九十年代亚洲金融危机中的情景，面对危机，三星同样采取了挑战极限式的降低成本，减少公车，减少聚餐，提倡经济舱，等等，这些做法都保护了三星的元气。而再看看韩国大宇集团，金融危机后开始逐渐解体并最终宣告破产，原因也是因为盲目自信和过度扩张，这家企业从1993年开始就抱着“大马不死”的心态和“章鱼足式”的行为在全球展开疯狂扩张，直到金融危机来临时依然我行我素，结果债务越背越重，最终退出历史舞台。

钱花在刀刃上

因此，财务管理并非一项单纯的职能工作，而是一项对企业成长有战略意义的重要工作，是战略性的财务管理。保守的财务正是战略性财务管理的核心原则，包含两方面内容，一方面，不做财务冒进的行为，另一方面，要注重资金的使用效率。因此，钱一定要花在刀刃上。相比电路城投资汽车零售、地产和游戏，百思买对店面仓储能力的投资显然有更高的资金利用价值。新希望的转型过程中，首席执行官陈春花教授表现出了极为清晰的战略逻辑，一定要重视公司盈利，因为转型的新业务需要充分的资金支持，否则新业务就无法有效展开，也不会去开展新业务，为此，公司关闭了大量产能低下的工厂，最终公司的盈利能力得到显著提升，这就是理性的战略性财务管理。

释放人力：激活潜能

当然，逆境中不能仅仅是“断臂自救”，不能只会做减法，如果只是一味地强调财务保守，恐怕也不能真正解决问题。一方面，是理性的财务保守，也不是过度的财务保守，就像是新希望的转型一样，在保证现金充分的基础上展开核心业务的发展。另一方面，从财务上必须要表现出一种稳健，这是一种收缩的“减法”，以为自己储备过冬的粮草，与此同时，又要去做加法，人力资源就是加法的突破口，通过释放员工的能量，最大化人力资源的价值，这也是必须要进行的能量管理工作。

因此，对于资金来讲，是“钱要花在刀刃上”，而对于人力资源来讲，则是“不能让人闲着没事干”。《管理的常识》已经表达了工作对于人的一个重要意义，其实是要释放人的能量，让人们找到自己创造价值的地方。人一旦在工作中闲下来，就可能会造成一些问题，比如能量没能释放在工作上，或者能量被闲置。这对于人力资源而言，是非常大的浪费。沃森在IBM设计的一种工作方法能够说明如何来释放人的能量。

一次沃森看到一名员工正在机器旁边闲着没事干，沃森问员工为什么不工作，这名员工说要等安装人员来设定机器后才能开始工作，沃森又问这名员工是否可以自己来设定，员工说可以，只是这不是自己的工作。这个例子是一个非常经典的现象，沃森以这个例子为基础，设计了“工作丰富化”的做法，也就是要丰富人们的工作。德鲁克也非常推崇这种方法，并把这种方法写入了《管理的实践》，因为其表达了释放员工工作效能的核心原理，事实上，当工作丰富化之后，人们才有更多机会从工作中找到成就感，只有当自己的能量被有效释放在工作上时，个体的价值才能得到更多肯定，随着个体潜能的挖掘，组织也会因此而拥有更多有价值的能量。

德鲁克用“脂肪”这个指标来衡量组织的健康，借助这个比喻，组织其实和人一样，人如果不运动就可能造成脂肪的过量增长，同样，如果组织不能激活人力资源让自己运转起来，同样会让组织的健康产生问题。因此，组织要动起来，而动起来的前提就是释放员工能量的行动。