项目管理到底管的是什么？如何管好项目？

到底什么是项目？

项目是为了提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力。

一项考试。

领导临时委派一项工作。

短期时间内交付的某个产品。

准备一个 5 页的 PPT 汇报。

这些都是项目！做好一个项目一定要做好以下几点！

一、项目分析。

项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。

通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。 在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。

二、项目团队。

项目管理通俗的就是两件事：管人，理事。

组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平。

有些时候项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了。

项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。

所以项目团队的管理和结合企业的人事制度和奖励政策结合。

任何一个团队的形成都存在建立期、震荡期、正常期、发挥期，结束期。

项目经理就是要带领项目团队尽快走过震荡期，进入正常期，随后进入发挥期；

有些公司的项目经理请项目组成员吃顿饭，大家沟通交流的权限都没有，更别说组织项目组成员进行拓展运动，户外旅游。

由此可知项目经理的底气不足了，项目团队的积极性就更别说了，加上客户的需求不断更新，压力不断增加，再加上种种不满情绪，团队的不稳定可想而知了。

三、项目分工。

根据工作能力派发任务、擅长什么、就让他做什么、责任落实到个人、确保每个人都要有事做，任务分工要均衡、多设计一些集体性的任务、考虑项目成员的想法、明确岗位说明书。 在项目进度管理中设定进度计划中对应的人员、进度安排都已经有了明确的说明对应的功能点都有明确的责任分配矩阵，相信从事项目管理的人员都应该很清楚。

任务分工均衡根据不同项目可能有些差距，或者根据项目成员的级别或者薪资的差异，工作分配会有些偏向性，或者项目进入关键的时刻。

作为管理者首先考虑的是项目能不能如期按质按量的去完成，当然多分配工作的项目成员在绩效考核的过程中一定要有倾斜，真正体现出多劳多得。

关于项目成员的擅长、沟通属于软技能，作为项目管理者应该对项目成员的技能做调研，或者在平时的沟通过程中了解，在分配任务的时候心理有个谱。

岗位说明书则入司时人事都已经安排了，不过很多包括一条，公司或领导安排的其他事宜。 福利时刻