明确价值：五百强都在用的行动学习法，对我们到底有什么用？

喜马拉雅的朋友，你好，我是张峰，欢迎来学习行动学习3.0。

在这一节，我们会一起来看一看，五百强都在用的行动学习法，对我们到底有什么用？

首先，让我们先来思考一个小问题：一提到人才培养方式，你第一时间想到的会是什么？没错了，绝大部分人想到的都是课堂培训。但是，你知道吗，在人才培养的过程中，课堂培训的作用其实只占了10%；另有20%来自于人际互动，包括相互学习及交流；另外，最多的70%则是来自于工作实践。这就是“721学习法则”。那么，有没有哪种学习方法，能够很好地融合“721学习法则”，从而更高效地培养人才？有的，那就是行动学习。

关于什么是行动学习，市面上给出的定义很多，但其实大同小异。简单地说，“行动学习是组织学习的承载方式之一。人们组成团队来解决真实的、重要的难题或挑战，并在过程中实现个人、团队和组织的能力提升。”我重复一遍：“行动学习是组织学习的承载方式之一。人们组成团队来解决真实的、重要的难题或挑战，并在过程中实现个人、团队和组织的能力提升。”

从定义当中，我们很容易提炼出行动学习的两大目标：那就是“业务发展和能力提升”，即“边学边做边反思，能力业务齐发展”。换句话说，无论你是来自企业，还是来自高校或政府部门，你的组织引入行动学习，一方面是希望解决组织中某些真实的业务难题，或是更好地推进某些任务（这属于业务发展）；另一方面，则是希望通过这个过程来发展个人和团队，甚至是组织（这属于能力提升）。

只是，不同组织在不同情境下引入的行动学习，对这两大目标期待的侧重点，会有所不同，甚至出现极端状况，即只在意“业务发展”，或者只要求“能力提升”。

事实上，从行动学习实战效果的角度来看，即使组织的要求很极端， 但其实并不存在只能达成一种目标的行动学习。“业务发展”与“能力提升” 是共生共存的。

比如说，某网络安全领域头部企业，2015年年初明确提出，3年内要在云计算领域有所突破。而现实情况却是，很多业务指标的表现差强人意，比如：

l 交付及时率：公司的最低要求是85%，而目前实际只有67%；

l 客户认可高性能比例：公司的最低要求是50%，而目前实际只有8.6%；

l 服务归属合格率：公司的最低要求是95%，而目前实际只有88%；

l NPS（净客户推荐值）：公司的最低要求是50%，而目前实际只有40%；

l ......

现实情况与公司要求差距巨大，业务部门领导很着急，于是将相关人员召集起来，组成了四个团队，启动了“启云三期”行动学习项目，目标很明确，就是希望通过行动学习，能实现这四大指标的突破。在4个月中，外部行动学习专家通过课堂培训提供研讨和解题方法论（这主要对应“721学习法则”中的“1”）；团队成员分享各自经验、相互交流学习，同时主管领导也经常给予反馈和辅导（这主要对应“721学习法则”中的“2”）；团队在真实工作环境中同步进行课题实践和反思总结，不断调整和优化（这主要对应“721学习法则”中的“7”）。努力奋战了4个月后，云计算产品：

l 服务归属合格率提升了10%；

l NPS（净客户推荐值）提升了25%；

l 交付及时率提高了31%；

l 客户认可高性能比例提升500%。

“业务发展”这一目标完美达成。同时，通过行动学习这种实战高效的培养方式，云计算业务骨干团队的成长周期也大幅缩短，实现了“能力提升”。

再比如，2020年新冠疫情来袭，定制家居行业受到了不小的冲击，这令某定制家居龙头企业更加意识到“打铁还须自身硬”，于是希望能够快速实现中层干部的“能力提升”。在这样的背景下，公司启动了“翱翔计划”行动学习项目，来加速培养中层经理。虽然这个需求更关注“能力提升”，但行动学习是实战的，所以依然要挑选“真实的难题或任务”作为载体来承载学习。于是，公司特别关注的“板材利用率”和“电商客户转化率”等四大课题顺理成章地成为了课题。通过4个多月行动学习项目的淬炼，30名学员边学边实践，边实践边反思，边反思边总结，系统思考、跨部门协作和汇报呈现等能力都获得了很大提升。同时，板材利用率大幅提高，年化节约5000万元；厘清了影响电商客户转化的核心因素，试点区域成交转化率大幅提升200%。这个原本定位为“能力提升”的项目，“业务发展”也实现了大的突破。

所以说，组织无论是出于何种考量引入行动学习，“业务发展”与“能力提升”都是相伴相生的。同时，进一步延展开来，行动学习的价值其实具体体现在四个层面：组织层面、团队层面、个人层面和HR层面。

首先，我们来看组织层面的价值，有三个，分别是适应变化、纠正错误和创造知识。

l 组织价值一：适应变化。行动学习之父，雷格-瑞文斯说过：“一个有机体，要想存活下来，其学习的速度必须大于（至少等于）环境变化的速度”。达尔文也讲过：“最终存活的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是对变化反应最快的”。行动学习能够加速组织学习的速度，以使其更好地适应变化。

l 组织价值二：纠正错误。组织中过往的某些经验并不能完全适应当今的VUCA时代，借由引入行动学习的这一契机，可以纠正当前已不适宜的某些操作，提升组织有效性。

l 组织价值三：创造知识。知识创造理论之父——野中郁次郎说过:“最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。”行动学习团队通过相互质疑与协作，得以完成组织知识的创造、传播和沉淀。

这是组织层面的价值：适应变化、纠正错误和创造知识。

其次，我们来看团队层面的价值，依然有三个，分别是促进协作、解决问题和提高效率。

l 团队价值一：促进协作。行动学习能够有效地优化个体与个体、个体与团队，以及团队与团队的交互模式，改善团队氛围，促进团队协作。

l 团队价值二：解决问题。行动学习聚焦于真实的、重要的问题，并汇聚各方智慧群策群力，从而更好地解决问题。

l 团队价值三：提高效率。借由团队研讨方法和工具的使用，改变了团队处理问题的固有模式，提高了团队界定问题、分析问题和解决问题的效率。

这是团队层面的价值：促进协作、解决问题和提高效率。

再次，我们来看个人层面的价值，也有三个，分别是掌握方法、提升能力和优化心智。

l 个人价值一：掌握方法。通过有意识地运用所学，个人得以掌握问题解决和团队管理的系统方法，并有效改善日常本职工作的质量和效率。

l 个人价值二：提升能力。在实战的环境中，人们可以发现个人实际能力与组织期待之间的差距，借由“他人反馈”和“自我省思”制订改善计划并付诸行动，从而实现个人能力提升。

l 个人价值三：优化心智。更为重要的是，通过深度参与行动学习，能够帮助人们识别并优化个人的心智模式，化“不可能”为“可能”。

这是个人层面的价值：掌握方法、提升能力和优化心智。

最后，我们再来看HR层面的价值。从HR层面来看，行动学习的价值依然会有三个，分别是了解业务、创造价值和探索模式。

l HR价值一：了解业务。借由行动学习，HR可以深度了解组织的各项业务，为助力业务发展储备更多的能量。

l HR价值二：创造价值。通过助力相关部门实现业务结果，能够帮助HR 跳出传统培训的魔咒，实现从“成本中心”向“利润中心”的转换，彰显价值。

l HR价值三：探索模式。通过系统化的学习项目设计与管控，HR得以完成行动学习这一“业务发展和能力提升共舞新模式”的探索，助力组织变革实现。

这是HR层面的价值：了解业务、创造价值和探索模式。

OK，我们刚刚从组织、团队、个人和HR的四重视角，探询了行动学习的价值。那么，组织通常可以在什么契机下引入行动学习呢？如下是常见的四种引入行动学习的时机：

l  时机一：在常规培训中引入。在常规培训中，完全可以将行动学习作为一门培训课程引入，学员可以学习团队研讨和行动学习问题解决的方法论，并针对真实课题进行研讨，尝试找到更好的解题思路。

l  时机二：在领导力项目中引入。有些组织每年都会开展针对特定人员的领导力发展项目，只是以往更多的是通过传统培训的方式来实现的。现在，通过引入行动学习，可以为这些常规培训课程的转化和落地，提供新的出口。

l  时机三：在有业绩突破需求时引入。在开门红、季度冲关和年终冲刺等业绩突破场景中，引入行动学习可以助力团队凝心聚力，并更高效地达成业绩。

l  时机四：在专题研究中引入。基于未来课题，在专题研究项目中，引入行动学习可以更大程度地历炼学员的高层视角和系统思维，并为更高层决策提供参考依据。

这是组织常见的，四种引入行动学习的契机。

好啦，朋友，让我们来复习下。这节课我们讲了四个要点：

l  要点一：行动学习的概念。“行动学习是组织学习的承载方式之一。人们组成团队来解决真实的、重要的难题或挑战，并在过程中实现个人、团队和组织的能力提升。”

l  要点二：行动学习有两大目标。即，“业务发展”与“能力提升”，这两个目标，两手抓，两手都要硬。

l  要点三：行动学习有四类价值。组织层面的价值：适应变化、纠正错误和创造知识；团队层面的价值：促进协作、解决问题和提高效率；个人层面的价值：掌握方法、提升能力和优化心智；HR层面的价值：了解业务、创造价值和探索模式。

l  要点四：组织引入行动学习有四个时机。在常规培训中引入、在领导力项目中引入、在有业绩突破需求时引入，以及在专题研究中引入。

为了帮助你更好地掌握所学，留给你一个课后小作业：关于行动学习的四类价值，对你来说，最关注哪一两类？为什么你会特别关注这一两类？

OK，朋友，这一节课的内容就到这里，我们下节课，再会。