【读书】领导频繁开会，是团队管理的大忌

吴晓波的听众朋友们，大家好，欢迎收听本期的同读一本书。

2005年，QQ邮箱举步维艰，每天只有几万人的访问量，腾讯高层正在讨论是否砍掉该业务。最后，马化腾决定，撤掉所有的QQ邮箱开发团队，授命张小龙予以重建。张小龙运用敏捷管理工作法，建立了一个十人敏捷小队，经过两年奋战，QQ邮箱焕发新生。

 一生二，二生三，三生万物。

“敏捷管理工作法”被张小龙奉为圭臬。后来做出了国民级产品——微信。从研发到测试，从构想到落地，从修改到确认，全部过程都遵循敏捷管理工作法。截至2020年，微信的日活用户接近11亿。

敏捷管理能帮助企业摆脱陈旧观念的束缚，对不断变化的世界做出快速反应，从而使团队做事快、学习快、行动快，变得更高效和更多产。

今天要和大家分享的书是“敏捷管理之父”JJ·萨瑟兰的《7人团队敏捷管理手册》。

在这本书中，萨瑟兰将自己亲身参与的敏捷管理案例，毫无保留地分享出来。3M、斯伦贝谢、萨博、博世公司等全球知名企业，都因为采用敏捷管理而变得更高效。斯伦贝谢公司节省了25%的项目成本，美国特种部队生产率实现了1250%的增长，汽车修理厂让造车速度提升6600%。

今天，我们就从以下三个方面来讲述如何利用敏捷管理带好团队，降本增效，快速提升工作效率。

敏捷管理的第一点是，将决策层踢开。

通常来说，人的职位越高，离第一线实际发生的事情就越远，同时也越迷信自己有能力解决这些问题。

实施敏捷管理就是为了发现拖累团队的根源，把问题暴露在光天化日下，让团队更好地集中精力去解决。

其中一点办法就是先将决策层踢开，授权给更合适的决策者。

日本生产电气安装设备的公司创始人山田昭男，认为“禀议制”（日本的一种传统决策体制）极其荒唐，应该将其取缔。他对员工们说：你认为怎么做最好，就怎么做，让最接近工作的人来做。

然而，在大多数公司里，领导们坚持要了解一切，掌控一切，这往往导致对情况了解最少的人做出种种决定。员工不得不花费大量精力说服领导，领导也不得不去做自己不擅长的事。

在这个过程中，由于担心得不到足够的信息，领导们会频繁要求得到更多信息，这就严重拖延了团队的进展。与此同时，领导们又开始担心自己可能会犯错误，于是又经常选择召开会议分散决策权。结果事与愿违，花了很多时间却没有起到很好的效果。

举一个例子，一家大银行曾因为一个草率的决定，被政府罚了数千万美元，为此他们设立了风险委员会。银行的任何提案都必须得到这个委员会的批准。从此以后，委员会频繁开电话会议，一讨论就是好几个小时。等到真正做出决定时，已经搞不清一开始想解决什么问题了。

它的存在，不仅阻止了做出糟糕的决定，甚至于完全阻止了做出任何决定，这最后导致这家银行做出一个决定，需要几个月时间。

不幸的是，这种风险委员会在金融领域非常普遍。

而采用敏捷管理，无需召集特殊会议，问题也无需经过多个各自为政的职能部门分别处理后，再集中上报给公司高层。这种管理方式大大提升了决策速度、提高信息传递效用和透明度。

敏捷管理第二点是，不要把忙碌和完成混为一谈。

“我们有多个相互冲突的优先事项。”“我们的团队不断受到新的优先事项的干扰。”“每一件事都是头等大事。”……这些问题经常在团队出现。

敏捷管理的研究者发现，大约30%已经完成的工作一开始根本就不应该做。这些工作实际上与企业的目标背道而驰，在剩下的70%未完成的工作中，64%的人正在开发客户很少或从未使用过的功能。

这意味着公司里75%的人要么在积极地做与企业商业利益背道而驰的事情，要么在做没人需要的事情。总之，务必要充分理解这一点：公司里有75%的人不应该做他们正在做的事，主要原因就是因为大家没有规划好自己工作上的任务分配。

除了对于是否需要做这件事没有清晰的认识，到底哪件事应该被放在更优先的位置上，大家往往也意见不一。

销售部门希望能有一名更称职的日文翻译，以便在日本打开销路；营销部门想重塑网站的品牌；而领导层则担心一个突然崛起的竞争对手。那么产品团队应该关注什么呢？“我时刻在等着听今天有什么新规则出台。”

这也就是为什么问及员工们的首要任务是什么时，他们永远将赶工期作为整个团队的首要目标。

这时，敏捷管理给出的解决办法是排列优先事项。

优先事项是什么？重中之重是什么？大家必须意识到，如果不确定优先事项，最终会使公司迷失方向，每天都朝着不同的方向前进。选择优先事项是可以做到的，但需要进行诚实的反思，做出艰难的决定。

接下来是敏捷管理的第三点，保持稳定的团队。

每个人都喜欢能够及时满足他们期望的团队。团队需要做必要的事情，减少变化造成的干扰，一心完成预期。

因此，要保持团队稳定，避免在团队之间来回调动人员。稳定的团队更了解自身的能力，这使得业务具有一定的可预测性。要尽可能让团队成员致力于一个团队的工作。

稳定团队的状态通常是如下这样的，这也许听起来很熟悉。你和一个很棒的团队一直在做一个项目。你们有凝聚力，相处融洽，攻坚克难，在工作上攻城略地，无异于一个为速度精心调谐的引擎。

团队中的人都很了解彼此的才能和思想，都知道即使我们在不看人的情况下传球，肯定也会有人接住。

要打造一个高效团队，需要磨合很久。

团队的凝聚力，帮助团队完成伟大的工作。谁来做什么不那么重要了，重要的是团队作为一个整体来做什么。

这种精诚合作不会很快发生。建立信任，了解彼此，创造积极的文化、可接受的行为和合作方式，这一过程需要很长时间。

熟悉度、共享体验和面对面的交流：这正是敏捷管理试图构建的框架。这一框架不一定非要通过偶然的快乐得到，可以有目的地创造。稳定的、一体协同的、跨职能的团队——这就是秘诀，并不复杂。

不过，有时候太过于纠结稳定的团队也不好。她说，团队应该保持80%的稳定性；人们在一起时间过久，会开始停滞不前。通常，当人们跳槽、升职或出现类似情况时，团队中会自然而然地发生一些变化，但这是需要注意的。

最棒的是，组建稳定的团队并不难，几乎可以在一夜之间完成，而且效果立竿见影。

我们再来谈谈最后一点，怎样确定团队工作量？

个人和团队都是有自尊心的，会为自己设定越来越高的目标，这是人类的天性，也是团队的目标。

团队不自量力地过度发挥自己的能力，会导致他们要么走捷径避免让自己和利益相关者失望，要么无法实现自己的期望。

预测未来工作量的最佳方式是参考过去的工作量。估算工作量只是衡量一件工作需要付出多少努力的一种方法。

通常，管理层会坚持制定使员工最大限度施展才能的目标，以推动团队或公司的发展。

因此，在很多公司，并不是团队勉强承揽了太多工作，而是管理层给团队压了太多担子。典型的情况是，业务部门希望在某个日期前交付，而技术团队无法在该时间段内完成所有工作。

如果承诺什么都做，就无法提早完成任务。

敏捷管理在这里提供的解决办法是学会拒绝。比如，一旦团队掌握了实际的工作完成进度，他们就能以能力有限进行反驳。这个工作进度也可以为领导层提供更好的参考，让他们知道到什么时候能够完成哪些工作。

敏捷管理是一门极力减少不必要工作量的艺术，它专注于让员工不受种种杂事的羁绊，激发个体斗志，释放出巨大的人类潜能，帮助我们在更短的时间内完成更多的工作。它允许团队在实践中学习，在过程中抓住机会，减少试错的成本。

不管你所从事的行业有多复杂，都可以利用敏捷管理。这是一套谷歌、亚马逊、苹果、微信、京东等全球 500 强企业都在用的管理方法，适用于各行各业，被誉为“理应获得诺贝尔奖的管理学黄金理论”。

世界永远在变，而敏捷管理能够帮助你驾驭改变，在不断变化中交付成果，完成目标。