【赵今巍04】面对数字生态的敌人，我们该如何应对？

所以在未来的竞争中，我们面对的对手不再是传统意义上的敌人，而是数字生态的敌人。所以这个时候我们怎么来应对？这种应对就不能用产品聚焦，差异化，运营卓越，低成本竞争。我们过去的这种战略是面对的是个体的老虎企业、狐狸企业，但是面对这种数字生态出现的时候，我们的战略就发生很大的变化，这个时候就变成了新的产业链的战略。

刚才我们看到的冻品灰狼群生态，为什么选三四线城市的餐馆产业链条？他用的是更换战略。因为美团在一二线城市非常厉害，所以必须选择三线城市的餐馆的供应链市场，去构建我的生态，等到它达到一定规模时，它就要跟美团的生态做链接，让美团投资它，或者来投它来投资美团的快递进货，形成协同。

所以未来的竞争不是个体企业与个体企业的竞争，而是生态与生态之间的竞争与合作。一旦死亡，再次死掉一家企业，死的是一个生态。作为我们企业而言，一定首先要去判断在产业链内，我们相关联的产业链有没有这样的数字生态，我们要制定产业链的战略。

第二个，实际上在过去，每位企业家对产业都很了解，毛主席在他的毛选里面第一篇文章叫中国社会各阶层的分析。它的本质是什么？要把整个中国的各个角色，各个阶层做详细的画像，做详细的数据分析之后才能知道说我要团结谁，干掉谁。我如何制定土地政策，我要团结中农，还是要干掉中农，我要团结富农吗？这是他做整个的产业，朋友合作的前提。我们的企业家在过去就像打游戏一样，可能会在有限的一个地图里面，会有一些他比较清楚的情况，但是在更大的地方是黑暗的，是凭经验的，只有把整个产业链的结构进行图谱化，全部给它打开。

我们看到产业链对应森林里面的相关的所有物种，它的分布，它的习性，它的经营情况，它的痛点，我们要了解产业链市场里面相关所有的产品，它的产品特性，它的流转市场，只有这样，我们才可以知道我们的战略点到底在哪。

这是产业链图谱，它会把整个产业森林全部进行量化，通过短短的一个多月的时间，会出来几千个上万个数据，从产品维度，从产业森林的角色维度的方面，我们才可以去做相应的产业链的战略和产业链的决策和我们业务经营的决策。

刚才我们讲了产业链的结构，这里讲的是产业链的重构，在产业链条里面有那么多的角色，价值链里面有很多不同的角色，存在不同的价值功能。我们中间通过结构之后要去什么？要去团结谁，干掉谁，去建立我们的根据地，最终把我们的全中国统一，建设我们的新中国，这就是数字化生态。

而刚才我们提到的冻品生态企业家，他选择了次终端经销商，每个城市里面给餐馆供货的三四线城市的餐馆供货的次终端的经销商，把它作为根据地团结起来，给他们提供好的货物，给他们做前置仓，让他们不用花钱压货，给他们稳定的冻品货物。

它保证在三四线城市做到次日达物流，进行重构，厂家库存的这些冻品，不要放在你自己的库房里面共享，而是放到每个城市去，让终端食材的批发商能够快速地拿到货，快速地做供应，最终把点、线整个打通，未来他会参与到生产企业的数字化过程中。最终如果有50家数字生产企业团结，他当时做到1000亿的时候，这50家冻品生产企业量会巨大无比。之后就要按需定产，就要进行智能数字化工厂的改造。

在这个过程中形成了产业链的数字化，变成了新零售、新研发、新零售，由终端的终端批发商，进行数字化改造，它能够线上线下，围绕着餐馆客户小程序下订单，做社群运营搞促销活动。

围绕着生产企业就要做敏捷的生产，按需生产，做数字化工厂，每一个角色都做他最擅长的那一部分，形成了整个产业链的数字化，形成了整个的闭环，这就是整个产业链的重构，实现产业链升级。在这过程中间劣质的生产力就会被淘汰出局，而生态将会获得非常大的成长空间。所以这是数字生态。

刚才我们讲到数字产业集群，数字生态实际上就是数字产业集群，它是虚拟的，跨地理位置的，跨产业链环节的，全产业链的，是全国的乃至全球的几千、几万家企业分工合作，像蚂蚁一样团结在一起去抢夺市场份额。所以整个去了解生态经济，就是从我们的关联产业链分析，再到产业结构的解剖，再到产业链的重构，形成的产业共同体。

中国的产业，这是中心建投做的全国各个产业的集中度的分析，前4位的企业站在这个产业所拥有的市场份额都非常低，5%~10%。大部分是非常碎片化的市场。我们不能像美国这样通过资本的手段去进行整合，而是需要通过数字化的手段，像变形金刚一样，形成一个非常灵活的模块化的数字化生态，数字化组织，只有这样才可以应对未来越来越不确定的竞争。

这种不确定性在于我们客户的个性化，场景的个性化，全网营销的个性化，技术的个性化，多样化，数字手段的多样化和形态的多样化，这些都是不确定因素。在面对这些不确定因素时，一家企业是很难承担这个角色。做到传承性选手是非常难的，只有做成生态，我们才可以灵活地应对千变万化的竞争，这也是反脆弱。

反脆弱强调是大企业风险会越来越大，在未来只有这种弹性的蚂蚁群体般的这种生态，它的竞争力在面对不确定因素的时候，是最强的。在这个过程中间，在面对150万到200万亿的市场之后，会数百个产业链的链主企业，头狼企业出来，都会有百亿美金以上的市值，甚至到千亿美金。

刚才我们讲了产业互联网，讲了数字产业集群数字生态，实际上这一块还有我们一些特定的产业链的企业数字化转型，这是一个大型的机电集团，也是我们的之前接触的一个客户，他是围绕着各种各样的发电发电站，做相应的设备的提供零配件的提供，售后服务的提供。

对，但这些及他的所提供的零配件不是几十种，是几万种几十万种。

这种几十万种零配件它靠人力过去是靠人力来解决的，现在它是靠大数据把过去的采购数据，把外网互联网上的公开的供应数据全部采集进来之后，就大数据匹配，有针对性的选择合适的零配件，然后进行采购，最终去服务他的终端的客户。

它是实现了采购核销以及客户服务，全面地跟相关的合作方的数字化进行互动和交互。我们会看到它跟客户之间会出现全国相关各个电站的服务的情况，他的机器的运行情况，客户也会看到机器的运营情况，备品备件的缺货情况，这是特定的一些产业链的数字化的转型的一些方案。

这是它的所谓的前台、中台、后台，构建以核心业务为主导的上下游的信息共享，资源共享，服务共享。整个的企业数字化，这是另外一种数字化转型的形态。