高层管理者要具备这四个潜质

有一些朋友问，他们做管理岗已经有几年了，该如何往更高的管理岗发展呢？
其实啊，高层管理就是一个综合管理者，企业的高层管理者可以说是，属于一个运营岗，就是说高管必须要懂运营，是战略层级的运营，要串联一切的，因为高管是为整个企业的绩效负责的。
所以呢，战略运营就必须要具备战略的洞察力，
就是要能够通过五看的形式（这五看就是看行业趋势、看市场客户、看竞争对手、看自己、看机会），然后将产品、运营、营销、品牌、人力、财务进行串联后，执行综合分析并萃取。
在整个过程中，要着重考虑以下四个核心点：
第一个核心，要有明确的考核指标。
员工不会做你要求的事情，员工只会做你要考核的事情。
什么是执行力？
考核就是执行力，就是目标，考核就是白纸黑字，要把它写下来，员工主要就是做你要考核的绩效指标，这就是员工工作的方向标，方向标指向哪里，员工的目标就在哪里。
第二个核心，管理者必须要做到赏罚分明。
奖励员工时，要奖得他心花怒放，惩罚员工时，要罚得他心惊胆战。
这里要说明一点，在绝大多数的管理者中，如果你问他怎么才能做到管理相对公平？
他一定会说：做到有奖有罚，奖罚分明，这就是相对公平。
结果一执行，就是所有的岗位一刀切，的确是做到了有奖有罚，但是奖罚分明呢？则是做成了管理者们自己认为的分明。然后把人才都罚跑了，留下来的除了庸才就是溜须拍马的蠢才。最后，企业越做越烂，慢慢的就被市场淘汰了。

那么，下面我和大家讲讲，什么叫奖罚分明？
我们可以把工作分成三方面：
第一方面，是难做的事儿。
第二方面，是易做的事儿。
第三方面，是分不清难易的事儿。
考核时，我们要对难做的事儿，只奖不罚，对那些难做的事儿，你不奖就已经是等于惩罚啦，如果你再去罚人家，那就是做管理者的无脑、不分明、不公正了。
就会导致没有人愿意去做难做的事儿、没有人愿意去做那些创新的事儿了。
比如企业里的那些科研类、研发类、创新类的事情，也就是那些支撑企业核心技术的工作，
本来就是非常艰难非常烧脑的事儿，如果做不好，你再去罚人家，肯定没有人愿意去创新，即便做了，也会考虑到自身的利益问题，会避重就轻的。
那么对那些容易的事儿呢？
比如说扫地，扫干净了还奖？
那管理者绝对就是有毛病，那阿姨本来一个月4000的工资，最后一结算，再加奖金2万。
那这样就会导致，所有人都挣着抢着做容易的事，把困难的事仍在一边绕着走。如果出现这种情况，就是管理者犯了最大的错误！
其实，简单的事做好了，那是应该的，做不好就罚。
罚时要罚得他心惊胆战。
这也就是管理中所说的，简单的事儿只罚不奖。
那么，对那些分不清难易的事儿呢？
管理者只需要做到，奖勤罚懒就行了。
这样一来，我们对所有的事儿，是不是就有了一个最基本的判断了？
这就叫奖罚分明。

好，接着第三个核心，就是管理者要会节约成本。
巴菲特说过，不懂节俭的管理者，永远无法做好企业，因为他们没有现金流思维，无法掌控企业生死。
千斤重担众人挑，人人头上有指标，企业降低成本与节约成本的指标，不能说是所有员工都要背指标，至少所有的管理者都要背这个指标。
现如今企业竞争，基本上同类型产品从单一的产品品质上很难拉开差距，那么，企业要想增加市场竞争力，就得要从低成本战略上拉开差距。
降低企业各种成本，使自己的产品有竞争优势，而且保持一定企业自有现金流，那么，任它东南西北风，任它惊涛骇浪，只要团队咬定青山不放松，企业就会如航母在大海中航行一样稳如泰山。

管理者可以从以下几方面来降低成本与节约成本：
第一方面是降低采购成本。
第二方面是降低流通成本与库存成本。
第三方面是降低时间成本，低效率与高成本，是目前大多数企业的致命伤。
一个企业的效率高不高，可以看看企业里有多少个会议室，或者会议室的使用率。会议室越多或者会议室的使用效率越高，说明企业的效率就越低、运营成本就越高。
第四方面是降低经营成本。
如何降低经营成本，这里我有几个方法大家可以借鉴：
第一个是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。
第二个是用高熟练度与高技能的知识型人才。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。
第三个是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面等。
第四个是用培训的方式提高员工的专业水平。
培训主要是培训员工们的实用技能与实战技巧，而不是那些非本岗位应用的专业技能，以及那些理论派、文化类、搞氛围的，什么人生观、价值观等方面的那些形而上学的东西。
第五个是运用先进的管理方式来管理企业。
以上五个方法，无论哪一个，只要做得好，就能降低经营成本。
做的好与不好，成本能不能降得下来，这就要看管理者们的管理水平了，
同时也更能验证出管理者到底是实战派还是形式主义的官僚派。

好，接着说，管理者降低成本与节约成本的第五方面是，降低管理费用与人工费用。
现代企业中，管理人员的设置要本着，少、精、干的原则来配置。
少，就是尽量压缩高管的数量。
精，就是精兵政简的意思。
干，就是有才干的意思。
先要减少高管的人员配置，高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。
减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。
再要减少管理层级来减少管理人员，以前一个管理人员只管几名或十几名员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。
再有就是，增加管理人员的管理辐度。
减少管理层级，增大管理辐度，这样就可以减少大量的中层管理人员与基层管理人员。
同时也能为企业降低与减少一大笔管理费用与人工费用。
僧多粥少，僧少粥就多，就是这个道理。
有些管理者会纳闷，这么少的管理人员，如何监督这么多的企业员工呢？
其实，这种观念应该要转变一下了。
我们的员工也属于是我们的企业内部顾客，
管理者们要把监督者的身份，转变为教练者的身份。
对于员工们要进行团队管理，或者利润中心管理。
对员工们进行充分授权，让每一个员工们，既是一线决策者，又是监督者，更是管理者。
对员工们的监督不是管理者监督员工，而是制度监督员工，
或者是员工们自己监督自己，也或者是团队成员间的相互监督。
这样做，我们既可以调动员工们参与管理工作的积极性，又能为企业省下一笔可观的资金。
这里我着重强调一点的是，降低人工成本，千万不能靠降低员工们的工资福利待遇来实现。员工们要生活，要吃饭。他们也会比较同行业企业的工资标准，如果你的团队的工资高于本行业其它企业的工资，员工就会高兴、满意，如果你的团队的工资低于本行业其它企业的工资，员工就会不高兴、不满意，存在跳槽的风险。
想办法提高员工们的满意度，就是提高企业内部顾客的满意度，才是作为管理者们应该做的。只有内部顾客的满意度提高了，他们才能让企业外部顾客的满意度更高。企业也才能更加快速的发展壮大，立于市场不败之地。

好，接着第四个核心，就是懂得挖人用人。
在企业招人用人中，优秀的人才是免费的，庸才才是最贵的。所以作为管理者，要想办法把各个地方最优秀的人才挖掘过来的。真正的大牛人才，绝大部分不可能通过一些招聘广告或招聘平台就能找到的。
大牛人才一定是在别的企业上班呢。
找，大牛人才，一定是要靠管理者想办法挖掘的，
挖掘人才，要不，用融资的钱去挖掘，要不，就用股份去挖掘他，
宁在直中取，不向曲中求，不为锦鳞设,只钓王与侯。
为什么？就是为了寻得真正的人才！
我是李凤辉，关注我，带你学习管理经验。