经管丨《不拘一格》：企业如何最大化地驱动创新？网飞创始人亲自拆解企业文化

企业如何最大化地驱动创新？网飞创始人亲自拆解企业文化

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精华笔记 

网飞企业文化有三个组成部分：

一、超高的人才密度

这里的人才密度指的是公司中优秀员工的比例。一个优秀的员工，带来的创新效果是普通员工的几倍，甚至是几十倍。一个企业如果只有少量人才肯定是不够的，它需要形成超高的人才密度，才能具备超高水平的持续创新能力。基于这个理念，网飞建立了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。

第一是用市场相应岗位的最高薪酬招揽和留住优秀人才。面对想要招揽的一流人才，网飞会主动给出市场最高价。而且网飞的薪资不附带任何条件，所有收入都会计入固定薪资。

网飞还会在每年工资审查时，始终保持相应岗位市场最高水平。网飞的HR会去找同行打听或者找猎头询问，网飞还鼓励员工向其他公司的同行打听，或者自己出去面试，了解自身的价值，然后主动去争取应得的报酬。

如果公司没有这么多预算开出市场最高价，网飞会解雇掉一些没有那么优秀的员工，最高限度地保持公司的人才密度。

那么，什么样的人会被解雇掉呢？这就是网飞采取的第二项提高人才密度的方法，解雇那些跟不上企业创新步伐的员工。

网飞一直强调自己是一支打比赛的队伍，每个位置上都要是最优秀的人。一旦某个人跟不上队伍的节奏，即便他一直兢兢业业，也必须要离开。

二、打造坦诚文化

网飞“不拘一格”的坦诚沟通原则是：帮助彼此获得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。展开来说，这条原则包含三个方面：

首先要公开表达意见。发现领导的错误，就当面提出来了，而不是通过上司层层转达。

其次，要给予正确的反馈。反馈的目的总是在于帮助事情的解决，而不是为了发泄自己不满的情绪。而且反馈要具有可行性，接收反馈的人总是可以根据你的反馈做出一些改善的。

有一种典型的“错误反馈”者，他们的发言对团队工作毫无帮助，只能让工作氛围变得消极、低沉。哈斯廷斯认为，这样的人不管有多优秀，都不能留在团队里。

第三，反馈要及时，最好能当场反馈。如果事情过后再反馈问题，那就失去了意义。

除了给予正确地反馈之外，良好的沟通还需要另一方能很好地接收反馈。在这里，哈斯廷斯的核心建议是：“不要辩驳”。听到反对意见，人们的第一次反映往往是反驳，为自己的行为找借口。但网飞要求员工不要辩护，更不能闹情绪，首先确认事情是否真的出了问题。当然，认真对待反馈，并不意味着要对每一条反馈照办，可以接受，也可以拒绝，如何处理反馈意见，完全取决于反馈的接收者。但是向真诚反馈者表示感谢是必要的。

网飞还极力打造一种公司和员工之间的坦诚文化。一直以来，网飞都是第一时间将所有财务信息分享给员工，即使网飞已经上市了也不例外，只不过网飞会向员工强调，如果谁泄露信息，就得进监狱。

网飞把每个人都当成可以独立处理复杂信息的成年人来看待，他们需要正确对待公司的财务信息，需要有能力应对公司的变革，以及处理自己有可能面临的困境。哈斯廷斯认为，有些实情或许会让员工感到惊慌，比如6个月后可能会失业这种事情，但至少可以让员工知道，公司对他们是真诚的。

网飞将这种坦诚的沟通反馈，固定成了一种常态化的机制，叫做360度反馈。每年年末，每个员工可以挑选一些人给自己做反馈。和其他公司常用的年度绩效考核不同，网飞的360度反馈不和员工的奖金和升职挂钩，而且这种反馈采取实名的方式。

在书面反馈流程成熟之后，网飞又尝试进一步采取面对面360度反馈，参加人数一般是8-12个人。网飞规定，在面对面反馈中不能一味地说好话，肯定的反馈不能高于25%，改进型的反馈至少要达到75%。这就意味着一个人要在众目睽睽之下接受别人的批评和建议。

三、建立情景化的管理机制。

这套机制的核心是，最大限度地减少对员工的管控，给员工自由，同时赋予员工更多的责任。

网飞首先取消的是一些条条框框的制度，比如限期休假制度、差旅和经费审批制度。网飞的工作时间是自己定的，什么时候来上班，什么时候休假，都是自己说了算，不用向上司请示，更不用为了取悦上司而加班。网飞的差旅费和运营经费是先使用后报销，事前不需要任何审批。

随后，网飞进一步取消决策审批。员工在策划好一个项目之后，无需获得上司审批，就可以正常开展。如果上司不同意下属的决策，要反思的不是下属，而是上司。上司首先要思考四个问题：他是否是一名优秀的员工？你是否相信他具有良好的判断力？你是否认为他会为公司带来利益？他是否能胜任你团队中的工作？

如果答案都是“Yes”，那么就不需要去质疑下属的判断。如果答案是“No”，说明这个人本身就不胜任网飞的工作，他应该被解雇，就像我们前面提到的“即使称职也要离开”。

员工要做出正确的决策必须要对情况有清楚的认识，要在决策前积极询问和收集各方意见，这其中就包括上司的意见，并且知道该如何在众多不同意见中做出自己的判断。

如果项目失败了，网飞认为失败不是一件大不了的事情，不要小题大做，重点是员工是否从失败中获得了经验教训。

总结起来，网飞的这套决策模式叫做树形决策模式。企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让它们能够基于相应的业务情景来做决策。

人才密度、沟通反馈和取消管控这是网飞企业文化的三个方面，它们层层递进，又相互作用。人才是核心，是创新的基础。要让人才发挥出最大的创新能力，就要减少条条框框的限制、提升沟通效率。同时，因为人才的高能力和强理解，在取消管控、推进管理机制上也更加容易。又正是因为网飞的企业管理和文化建设以人才为中心，所以吸引了更多的人才，实现了更高水平的创新。

书           名：不拘一格

作           者：里德·哈斯廷斯，艾琳·迈耶

主    讲   人：陈曦

主讲人简介：从事财经工作，多平台撰稿者

主           播：孙潇

策 划  编 辑：刘雪聪

总    编    辑：徐苑