07.虚拟团队多元人才，如何高效整合

Hello，大家好，我是DDI大中华区学习发展咨询总经理林奕威Mike。在我们今天开始讨论前，我想请各位先举起拇指，一会儿我会问一些问题，若你认为“是”符合自己情况就将拇指朝下，若认为不符合自己的情况，就将拇指朝上。

•       你目前所有的项目成员都在同一个办公室？

•       你目前所有的项目成员都是同一个世代的人？

•       我觉得管理90/95后，都很容易？

•       我觉得虚拟团队合作很简单？

•       我觉得领导团队是一件容易的事情？

我猜各位多半的时间都是拇指向上的。这其实呼应了最近我跟许多企业领导者互动时听到他们感叹现在团队比过往更加难带的主要原因：虚拟团队与代际差异。虽然这些议题在过去也存在，但相较于过去，由于数字技术的进步，现在跨组织、跨层级、跨地域、跨语言、跨领域与跨世代在同一个项目或团队中协作的状况比以往多得多得多，这不仅增加了团队运作的复杂性与成员的多元性，同时也为团队领导与管理上增添了相当程度的挑战，因此我们后面会用两讲来讨论两个常见的挑战场景，第一个是虚拟团队多元人才，如何有效带领？第二个是四代同堂代际差异，如何共生共赢？或简单说就是如何带领90、95后？

在我们讨论如何带领虚拟团队与多元人才前，让我们先思考一下团队的本质，团队就是有着共同目标的一群人且须透过成员间有效合作共事才能达成目标。而且当我们在描绘一个卓越团队时自然会总结到五大成功要素，包括：结果、信任、沟通、流程与承诺。

•       结果：指团队成员对于团队存在的目的与目标有着共同的理解与认知；

•       信任：指团队成员能彼此信任，通常信任会来自于对对方了解，包括品格、能力、价值观、行为等；

•       沟通：团队成员间是否能开放并双向有效地交换意见与资讯；

•       流程：是指团队的运作方式，如：是否有明确的职责分工、会议流程、决策方式等，这部分我想多讲一句，虽然团队是由人组成的，因此人十分关键，但我也经常看到团队中都是好人，但因为团队运作的流程不佳而导致效率不彰、讯息交换不良、重复返工或拖延决策等内耗而最后导致团队分崩离析；

•       最后是承诺：是指团队中的成员能恪尽职责、说到做到，甚至愿意额外付出及投入。

符合并拥有上述这些元素的团队，相信大家都会认可是我们梦寐以求的，这不仅是我们过去对团队的期待，即便是如今面对虚拟或远距离团队，我们仍有着相同的期许。然而，相信各位都发现或体验到带领虚拟团队挑战比以往更大、更难。简单举个例子，当项目团队成员来自于不同地区，光是开个会就会产生一堆问题，比如：当时区不同时，尤其是横跨欧、美、非、亚不同地区时，会议时间、沟通语言就已是一个老大难的问题；再如开电话会议时经常不知道对方是否专注，还是正翘着二郎腿嗑瓜子、看电视或做其他的事情；又或是在工作上就像是专业分工，公事公办缺乏凝聚与向心力、或是信息交流不到位等。在调研及归纳后，我们总结了虚拟团队常见的三大挑战，包括：

1.  运作不佳：一般跟团队协作的流程、机制有关，如之前提到来自不同区域或部门的人在团队目标、分工、流程与决策等各方面没有到位；

2.   关系疏离：中国人说见面三分情，虚拟团队彼此不常碰面，情感交流不易，也影响团队成员之间以及领导与成员之间的关系建立及团队的凝聚力；

3.  工具不良：一般跟技术、设备、网络比较有关。最简单的如经常因为网络不佳就大大影响电话或视频会议的效率。另外，在协作过程中，很多团队都有的挑战包括如何共同管理档案，保留社群讨论纪录或任务追踪与安排等。

面对这三类挑战，都各有不同的处理方式，工具不良只要愿意投入些许资源，其实是最容易被处理的。比如说现在市场上都有很多项目管理、在线协作的免费与付费工具，都十分好用。就以企业最常用的微软软件而言，其中的Teams应用整合了许多团队协作的基本需求，如：社群讨论、实时通讯、安排会议、上传与下载文件、共同在线编辑、多次版本回溯等功能。而在互联网上，几乎可以说没有你找不到只有你想不到的协作工具。也欢迎大家能多多寻找并分享你的建议方案。

那么，让我们来看一下如何处理运作不佳？其实我们会发现对于虚拟协作团队而言，导致运作不佳很大的一个原因是来自于大家对于团队运作方式没有共同的理解与认知。这是由于来自不同国家、地区、部门或专业的人员，其工作习惯、思维方式与文化背景等都不一样，因此若在团队形成时没有建立大家对团队合作方式的共同理解与认知，自然就无法有效共事。就还是以会议为例吧，比如有些国家的人喜欢就事论事、快速切入主题并明确行动，但有些国家的人就会认为会议前应要先聊聊天培养一下人际关系，且会议时应该充分交流想法，并不一定每次都需要有明确结论或行动方案。若这两类人进入同一个团队且过程中并未重新对彼此协作的方式达成新的共识，自然无法有效协作。这就像我们希望急惊风与慢郎中，或是秀才与大兵要怎么协作是一个道理。

但我们知道，在数字经济时代一个团队中有多元人才已经是必然的现象，所以我们需要在每次建立团队时都重新拉齐大家对团队运作方式的理解，可以从以下几个面向来讨论：

·        我们团队的目的：团队存在的目的、支持公司什么目标或增加什么价值，让大家知道为何而战；

·        团队目标与衡量：为了达到上述目的，团队需要达成什么结果，如何达成以及及如何衡量成功？透过明确目标、行动方案及衡量机制，让团队成员对方向与里程碑有共同理解；

·        我们各自的职责：为了完成上述方向大家的职责与角色。提醒一点，就是职责可能包括除了各自专业与职位带来的天然角色外，可能也包括团队中的特殊角色，如康乐股长、联络人等；

·        团队的运作规则：团队成员可能大家的文化与工作习惯、工作方式、沟通方法都不一样，因此最好明确彼此应如何互动、沟通、处理冲突及明确对彼此的期待，甚至是限制。比如团队成员中若有伊斯兰教的伙伴，或许就要约定彼此要能尊重其信仰，当遇到祷告期间时大家需要给予尊重。

·        团队的会议方式：一般包括会议频率、进行方式与会议要求、决策方式及如何促进团队成员参与会议的方法(如使用英文进行会议时，可能欧美国家的同事要放缓说话速度、经常确认理解并更多主动发问及给予其他区域国家人员充分表达的时间等)。

若上述这些方向综合在一起，我们给他一个名称叫作“团队章程”，是一个团队运作的基本规范，就像国家的宪法一般。这个方法内容其实并不难，但我们却发现许多团队却做不到，原因有二：第一，只有极少数的团队会真正愿意花时间来进行讨论并达致共识；第二则是即便花了时间，在章程确认后会需要有人来真实推动与维护，不然仍会变成只是一纸文件，毫无帮助。因此花时间与维护章程的落地执行才是真正的解决之道。

至于关系疏离，则通常是因为来自于人与人之间相互缺乏理解与归属感。因此，要处理这个问题的核心是要有创意地创造一定程度的人人互动及交流，如安排一定程度的面对面会议或交流机会，鼓励非正式交流以促进相互理解(如在线社群、分享等)，有创意的团建活动，如一次虚拟的颁奖、逢年过节的视频接力、组建团队一起上网“吃鸡”或打怪等。

至此，我们跟大家分享了在带领虚拟团队时经常面对运作不佳、关系疏离及工具不良等三大挑战及建议的处理方式，希望对大家有所帮助。同时，除了团队领导者外，公司与高管们对于虚拟团队的高效协作也可以产生巨大的影响。因此，在课程的最后，我想给各位留一个思考题：企业或高阶领导可以采取哪些行动来促进虚拟团队的高效协作？

期待与你共同成长，我是DDI的Mike，下次见！