美企发明的多品牌战略达到顶峰后，可口可乐又开始倒车回半坡了

多品牌战略的发明人不是可口可乐，而是另一家并不输于可口可乐的美国公司宝洁（B&G），这个造肥皂的公司可不简单，我们天天要洗澡的习惯就是人家给我们搞出来的，原因是他们家想卖更多的肥皂。“肥皂剧”这个专有名词也是这位老兄发明的，原因是电视剧的间隙必然有他们家的肥皂广告。在什么办法都玩过了以后，他们又想到了，对手一个品牌，我搞三五个，这样按数学的方法一算，几个品牌去平分市场后就可以把对手搞到只剩下两三成了。这一试，又成功了。

可口可乐并不是多品牌战略的热衷者，其相当长的时间内品牌甚至产品都是很少种类的，刚进入中国市场的时候更少，可乐就一种，分几种不同容量的包装。后来有了汽水类的雪碧和橙汁味的芬达。他们的老对手百事可乐其实也是对应的三种，另外两个对应是七喜和美年达。直到在一众国产饮料的冲击下，特别是可乐饮料导致肥胖问题的影响下，他们开始有点乱分寸了，推出了很多像“酷儿”之类的小众品牌，并试图收购现在濒临破产的汇源果汁。

应该说对于每年增长低于3%的碳酸饮料市场，可口可乐在中国的策略采取多品牌向果汁类和其他健康饮料细分市场去拓展是正确的，当然美国的碳酸饮料市场增长率可能还要低。应该说可口可乐的多品牌策略还是明显区别于宝洁公司的洗发水的。宝洁公司也不是吃素的，硬是把洗发水的各品牌搞出来一堆差异，很多消费者真还认这些差异。其实利用多品牌展开细分市场的竞争是所有大公司的标准做法，他们两家也只是随大流而已，并不存在太多的管理创新在里面。

把多品牌战略玩出差异性，必然就会减少一些比如研发、生产线等等之类的共享程度，当然就会增加各种成本了。实际上发展久了就整成全部品牌都独立山头自己发展了，那么除了增加成本以外，还形成了比较严重的内部争夺资源问题，也就是俗称的左右手互博问题。特别是那些亏损的品牌，虽然经营不太好，但他们的品牌事业部负责人是有办法的，提前把年终总结写好，如果更高层的集团领导们太过官僚就很可能认同他们分析的由于照顾兄弟品牌等原因造成的销量不好。几轮下来，内部各品牌事业部其实是矛盾重重的，当然不可能所有的公司都官僚到不可救药的程度，否则他们也不可能活这么久，但上百年的公司多少都会有一些的。

本次疫情的影响对可口可乐等影响巨大，这个我们上学时的全球第一品牌（是所有门类商品的第一），号称全球的工厂一夜间烧光仅凭品牌和秘方就可以一年内重回荣耀的公司。二季度营收仅为72亿美元，同比下降了28%。净利润为19.81亿美元，创下了近25年来的历史新低。除了裁员4000人以外，再砍掉一些弱势的品牌是明智之举。

随着可口可乐等品牌的老去，是不是美国在消费品方面的优势地位已经消失了呢？其实我们并不能太早的得出结论，想想当年把他们打败的那些强势国产品牌吧，有好几个已经不在了。国内的企业还需要积累力量，并且还要淡定，只想上市圈钱或者卖身发财可不行。

顺带这说一句，多品牌战略的创始人宝洁公司发展还不错，在多年的沉沦后，还在疫情期间迎来了第二春。截至6月30日的2020财年第四季度和全财年业绩显示，2020财年宝洁实现净销售额709.5亿美元，同比增长5%，净利润为131.03亿美元，同比增长230%。