29.【新老融合】想让新人快速融入团队？用好六个“要”

最近有位学员问我俞头，我最近新开了一个业务，招了一批人进来，但是呢，不知道怎么的。新人和老员工之间，总是面和心不和，很难在一起工作，我该怎么办？

其实呢这个问题很多公司都会出现过，企业成长需要新鲜血液的注入，而在新鲜血液和老血液融合的时候，彼此的文化气息、工作习惯、价值观念就会发生碰撞。此时，如果缺乏足够的缓冲地带，双方直接撞在一起，那就会发生冲突了。那最终新老员工之间就会产生割裂，降低组织效率。我们称之为新老融合难。

那么如何解决新老问题呢？我在多年的管理中招了很多人，并把他们顺利的融合到团队中，总结了几个经验，总共六点，简称融合六要，分别是：要有共同的目标，要有新人融合的场景，要有老员工的关怀，管理者的能力要加强，公司文化要及时迭代，要有相应的制度

那接下来我们分别仔细讲一下。

首先呢，大家要有共同的一个目标。无论是新人和老人，只有围绕着一个共同的目标的状况下才能够互相合作，互相融合，才不会有别的心思。

其次呢，我们对于新人呢，会有啊相应的融合场景，也是公司层面上要给新人创造出融合的环境，让新人顺利落地。

首先要有个人和业务的两个层面。那么先从个人上要先帮助新员工消除他的进入这种新环境下的情绪。那么，帮他介绍一下整个团队的来龙去脉、每个人的人情世故性格特点，那么带着新人去拜码头、开迎新会、破冰、拜师傅、高管管理层参与的入职培训等方式。

那么在业务上，很多新人的流失可能是因为他不能快速的熟悉业务，进入到业务状态。所以，公司层面要梳理三套系统，帮助新人快速进入业务。这三套系统分别是业务流程系统、工作系统、个人净化系统。

那么业务流程系统，就是从整个业务端从获取客户信息开始，一直到客户成交以及后期的服务流程，那么整套流程是怎样的，我们要详细的介绍，那么，每一个流程节点，我们的量是什么，有哪些技能是要学习的，哪些心态是要注意的，那么这些我们都要梳理成册，传授给新人。管理者和师傅要在这个过程当中，要及时的辅导。当他对于一个流程熟悉了以后，你就会发现他对于整个业务就能有感觉了，他就能快速上手了。

那么工作系统就是要帮助新人建立好良好的工作习惯，让他知道每天、每周、每月必须要做的工作是什么。当他对公司整体还不够了解的时候，先按部就班的做这些我们规定好的事情，其实是养成他一个良好的工作习惯的很重要的手段。那么在上下一致的工作系统当中呢，他也能迅速的与团队保持同频，这样就能快速的融入到团队当中去了。

第三个就是个人净化系统，也就是在狂跑、狂问、狂总结、狂训练、狂分享，在不断地跑业务的过程当中去发现问题，去向团队和客户探索问题，最终总结成自己的知识体系。然后在实际的过程当中去做训练，训练完了以后还要去分享，因为最好的分享就是最好的。

所以，经过以上五狂的锻炼后，最终会快速的让新人对业务产生自己的认知，而在问分享的过程当中，也是和团队熟悉的融合的过程。

那么这是第二点。要有新人的融入场景。那么有了这个场景以后，相对应的老人也要有对应的措施，所以第三条呢，就要有老员工的关怀了。那么当团队中有大量的新人进来的时候，那对老员工来说，内心也会有一些不安，那么当他不安呢，他就可能会想东想西了。那么有意无意的呢，他就可能会做出一些排斥新人的动作出来，那么就像生活中，有一些家庭在生二胎的时候，家里的老大会有一些过激的反应，是一样的，因为可能老大会担心，老二以后会抢他的玩具、零食、父母的关爱，会做一些调皮的事赢回家庭的地位，那公司上其实也是一样。新人进来的时候，老人会担心新人会对他的地位、既得利益产生冲击。特别是在同一个市场，有了大量的新人进来以后会不会抢他的一些客户？会不会影响他的业绩等等

所以这个时候，团队当中进新人的时候，管理者其实是需要关注老人的一些感受的。那么当团队当中的老人出现这种心态的时候，我们要做好心态上的安抚，去肯定老人过去所创造的价值，然后从文化价值观的角度进行探讨。

另一个呢，就是从业务上进行开导。这个市场容量有多大，客户数量有多大，我们现在的市场占有率有多大，那么有了这些新人以后，大家一起炒热这个市场，把众人拾柴火焰高的道理灌输给这些老人，慢慢地让他在这个过程当中的体会到大家一起开拓市场、反而能够业绩更高的一个体感。那么另外从价值观的角度上来说，其实在这个过程当中，我们是传帮带。那么当初你进来的时候，管理层也是这样，一步步把你拉扯大的，所以现在你相对成熟了，就需要有更高的责任和义务来做这样的事情，更好的关注到老人的感受，那么让他发挥更多更好的价值，那么也体现了怎么去尊重他。那么这个就是老人做新事，新人做老事的道理所在。那么这也是对老员工的一些关怀。

那么接下来，我们就是要在管理者的管理能力上，想要去进行提升，那么在实际过程当中，员工最大的离职的原因其实是跟他的直接管理者是相关的。在很多快速成长的公司里面，组织的发展速度，是要慢于业务的发展速度的，特别是管理者的能力的成长。比如原本一个管理者，原先只管三四个人。精力上还可以一对一的辅导。但当新人快速扩张的时候，一下子增加到十个人左右，原先靠体力的那种管理方式，就不一定能够管得过来了。那么另外呢，就是管理者可能对业务的了解够了，但对于人的理解还是欠缺的。那么当人一旦多了以后呢，业务忙不过来的时候，就往往会缺少了对员工的人文的关怀。

那么新员工进来以后，通常只关心他的业绩，但并没有关心他对于产品、对于业务的了解。所以，在这个过程当中呢，更不会关心他对于新团队的感觉、有没有在这个当中找到志趣相投的同事啊等等。那么这样的话，当新人在落地的时候，他就会有一些孤独感，或者是有一些跟以前的员工不太融入的状况，那么这种状况积累到一定程度就会爆发了。

所以这里很重要的是管理者的能力，第一个是从原来的三四个人要管到十个人的那种能力。第二个就是对于人的关心和对于人的判断。通过这两条，把人事要进行合一，总结出相应的经验，形成自己的业务管理流程。

那么如何解决？就需要公司定期对于管理者进行培训。而这个培训要有固定的时间和主题，也可以在业务中随时进行。在阿里，上级管理者会随时看业务的数据变化，如果发现问题呢，就会进行去指导，那我们每个月也会有定期的review，针对一些策略、特别是团队呀、价值观去帮助我们的管理者提升。

那么接下来呢，我们就要讲讲文化和及时迭代。新人进入一家新公司的时候，他身上会有原先工作环境下的文化和沟通语言的那种环境。而老员工之前经过长期的相处呢，他们身上又是一套文化习惯和语言，那么这两者之间呢就会缺少统一的语言和文化习惯，互相就会有一点隔阂。如果时间一长，还形不成统一的语言呢，那么这个隔阂就无法消除。

所以当公司出现大量流失的时候，公司端就要考虑这是不是文化需要迭代了，从而适应新的生产力和生产关系。像阿里组织上，从湖畔花园的十八罗汉，到如今遍布全国，文化从早期的校园文化到新六脉神剑，其实一直都在做不断的迭代，适应新的环境。

那么如何进行文化迭代？我们在文化管理的那一章会有具体的描述。

那么最后，第六就是要有相应的制度帮助新老融合。

举个例子，在阿里，我们有一个制度叫做助手制度。在阿里快速发展的过程当中，起到了很大的作用，就是如果团队当中有两个季度都能达公司业务指标的销售精英，那么公司就会给他配一名到两名的助手，形成一种小团队。那么这名助手，可能刚刚毕业，没有太多的销售经验，可是具有销售人员的基础素质，浑身也充满着干劲，那助手的收入，是有底薪加提成组成的。底薪是公司来出，代表的是他是公司的人，但是业绩提成会按照这个小团队的业绩的百分之二来计算，那么从老人的奖金里面出。助手和销售精英搭成了这样的一个团队以后，就由新人配合老人去做一些业务，那么这个老人，也会带新人去学所有的技能。这样经历六个月，由于每天跟着业务精英贴身学习，这个助手很有可能会成为一个新的业务骨干。这个时候，他可以选择到一个新的区域，独立成为明星销售。我们当时通过这样的一个制度培养出很多的业务精英，对老人来说他也是创造了一个新的价值，同时也会很快的消除新老人之间的间隙。

那以上就是关于新老融合的分享。

最后总结一下，企业要想做到新老融合，可以从六个要入手：要有共同的目标，要有新人的融合场景，要有对老员工的关怀，管理者的能力要加强，公司文化要及时迭代，要有相应的制度。