16.《靠谱》：解决问题的方法和技巧

本小节文稿

书友，你好。

欢迎和我们一起“多读一本书”。

上一节我们介绍了高效沟通的技巧，包括：先讲结论、直入主题、运用数据和逻辑说话、用对方熟悉的方式交流、超越对方的期待值，以及帮助上司和下属达成共识的方法六个方面。

但沟通还只是解决问题的前奏。我们知道，组织所处的环境一直在以不确定的方式变动着，我们会经常遇到大量的新现象和新问题。这些现象和问题没有现成的答案，需要我们动脑筋去处理和解决。那么，用什么样的方式分析和解决问题才能算靠谱呢？

大石哲之为我们总结了4个方面的技巧，分别是：运用结构化逻辑树分析、假设性思考、设定工作步骤，以及运用“云—雨—伞”的建议原则。我另外还补充了一条，叫准确界定问题。听着都有点抽象，我们来分别解释一下。

咨询公司解决问题的第一步一般是先准确界定问题，大石哲之在书中没有提到这一点，我们这里做个补充。

什么叫界定问题呢，通俗地说就是确定真正的问题是什么。

比如，早期的圆珠笔有一个严重的缺陷，就是使用一段时间后，笔尖的滚珠会磨损，出墨口变大，导致漏油。曾有不少圆珠笔厂家投入大量的人力物力，试图通过研发出高耐磨度的滚珠来解决问题，但几经努力，始终没有重大进展。

后来，一个叫中田藤三郎的日本人发现，圆珠笔在写到两万字的时候才会漏油，那只要把笔芯的装油量控制在能写两万字之内，问题不就解决了吗。那些一心改进钢珠的圆珠笔厂家犯的错误是没有界定清楚问题，他们以为问题是“提高滚珠的耐磨性，解决圆珠笔漏油的问题”，但真正的问题是“怎样才能让圆珠笔不漏油”。

我们在企业做咨询的时候首先就要界定问题，比如，很多企业因为执行力的问题找到我们，但我们调研后经常发现，企业真正的问题不是没有执行力，而是不会做计划，做出来的计划根本没有可执行性。

界定了问题，也就是搞清楚了真正要解决的问题是什么之后，我们就需要对问题进行结构化的逻辑树分析了。也就是大石哲之强调的解决问题的第一个技巧。

那什么叫结构化的逻辑树分析呢？

所谓结构就是指解决问题的分析框架，结构化是指界定问题后，把问题细分为便于理解和操作的模块。结构化能让我们迅速把握问题的实质，然后形成可行的初始假设。

比如说，你所在的组织突然发生了一件危害公共利益的危机事件，怎样把这一事件结构化以便于处理呢？

我们先要分析问题的实质是什么？是我们要取得公众谅解，并且防止类似事件再次发生。那在这个实质之下，问题能细分成哪些可以操作的模块呢？首先，就是思考如何致歉，可能要先无条件向所有人道歉，赔偿受害者；然后，思考怎么稳住人们最基本的信心，那就要调查并公布事件的真相；然后思考怎么防止类似事件再出现，这可能就要追究相关人员的责任，然后制定更严格的规程；最后要感谢社会各界的关注和批评为自身提供了弥补和改正的机会。

我们可以看到，把问题结构化之后有两个好处，一是处理起事情会更有条理，不会像无头苍蝇那样乱飞乱撞；二是能紧紧抓住处理危机事件时两个最核心的原则——取得公众的谅解和防止危机的再次发生。

再比如说，公司让你做一个明年的营销规划，你一开始可能不知从何处入手，但如果你能把这个问题结构化，比如把规划分为市场战略、品牌战略、渠道战略、商品规划、营收规划、团队建设、运营等模块，问题是不是就清晰明了多了，也容易处理多了。

关于结构化的思维，樊登读书已经解读过的《金字塔原理》中有更详细的解释，大家可以搜索收听。

结构化问题之后，对每一个细分模块还可以再进行结构化，比如我们刚才提到的渠道战略，就可以继续细分为针对乡镇经销商的战略、针对大卖场的战略、针对专卖店的战略等。经过这样的细分，你就可以很方便地给出具体的解决方案了。比如，针对乡镇经销商的战略主要有两点，一是加大开发经销商的力度，增加500家的客户；二是通过形象改造、销售培训等方式提升现有经销商的销量。

这种从最高层开始，将问题的所有子问题分层罗列，逐步向下扩展的结构框架叫作逻辑树，善用逻辑树能够让我们俯瞰问题的全貌，帮助我们澄清复杂问题，理清解决问题的思路。这就能提高我们解决问题的效率。

那么，怎样才能熟练使用逻辑树呢？大石哲之在书中主要提到了两点，一是刻意练习，比如坐地铁时看到报纸上报道某职业球队获得了联赛冠军，你就可以设问，这支球队成功的原因是什么呢？之后利用逻辑树做假设训练，用随身携带的便签记下自己的思考。一开始时可能写不出令人满意的逻辑树，但一般来说，扎实锻炼半年之后就能渐渐掌握了。

第二是拜师学艺，因为绘制逻辑树时，本人无法发现自身的错误，所以，独自一人练习的效果有限，我们需要那些已经能够出色运用逻辑树的人的帮助和指正，这样才可以迅速提高利用逻辑树分析问题的水平。

界定清楚了问题，并且利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就进入到了解决问题的下一个步骤，建立可行的假设。也就是大石哲之所说的分析、解决问题的第二个技巧。

什么意思呢？所谓可行的假设也就是解决问题的可能的途径，它可以让你忽略问题的细枝末节，将注意力集中在问题的主要矛盾上。

我们知道，解决问题需要收集大量的相关数据和资料，收集后还要对数据和资料做详细的分析研究，然后才可能拿出一个可行的方案。但在实际工作中，这么做涉及的范围会不断扩大，要分析研究的数据和资料也非常惊人。往往时间、精力花了不少，却很难得出一个靠谱的结论，效率非常低。

为了避免这种情况，先“做个假设”就很有必要了。

比如，某地发生了一起命案，受害者的尸体被抛弃在山里。有经验的警察不会去地毯式地调查发生命案的那段时间所有进过山的人，而是首先划出重点。他会设想：尸体被抛弃到山里，一定要用汽车运尸体。如果车是借的，租车公司应该会有记录，所以先排查记录上的人。

当然，假设不一定就是正确的，所以在做出凶手可能会租车的假设之后，还必须通过事实和数据去验证这个假设。比如，警察调查了抛尸地100公里内所有6家租车公司后并没有发现可疑的人，也就是说在验证过程中出现了与假设不一致的事实和数据，这可能就说明警察的假设是错误的。这里，没有发现可疑的人是事实，6家就是数据。这时，警察就必须坦然接受这种反馈结果，然后重新划一个重点，换一个方向，再做验证。

这也就是所谓的大胆假设，小心求证。

这种假设→检验→反馈的循环是咨询业的精髓，不仅仅能够帮助警察迅速破案，还可以提高你解决任何问题的效率。

好了，通过界定问题、结构化问题和建立假设并验证之后，你已经有了解决问题的方案了。但还没完，你还需要设定出具体的解决问题的步骤，这一步也就是大石哲之告诉我们的分析、解决问题的第三个技巧。

你比如说，小李是一家广告耗材公司的业务经理，公司主要业务有两块。一是销售条幅布、灯箱片、喷绘墨水等耗材类产品，另一块是为客户加工制作一些广告牌、广告旗之类的产品。

在做下一年的销售计划时，小李把客户分为4种类型，为每一种类型的客户制定了针对性的销售方案。其中有一类客户是那些业务总量不算太大，但主要集中在高毛利的加工类业务的客户。对这种类型的客户，小李的目标是，尽可能地让他们把加工业务全交给自己。为此，小李制定了客户在公司存5000元预付款，加工类业务打85折的销售策略。

但怎么把这个销售策略落到实处呢？编一条信息给客户群发一下吗？这显然不是最好的办法。正确的做法是设定出具有逻辑性的工作步骤。

首先，小李需要把每个属于这一类的客户在今年的总业务量统计出来。为什么要这么做？因为加工类业务在时间上不集中、很分散，一般经销商对自己一年的总业务量没有概念，就像每年支付宝晒账单时很多人都不敢相信自己居然花了那么多钱一样；

然后，小李需要把每一家客户的业务明细制作成表格。为什么要做这一步？因为就像很多不相信自己花了那么多钱的人看到支付宝账单后，第一个反应是去点明细一样，不觉得自己有那么大业务量的客户看到总账后，也会去看一下明细账；

第三步是算出按今年的总业务量，如果打85折，客户会省多少钱，比如某一客户的总业务量是23000元，如果打85折，客户会少花3450元；

第四步是算出5000元存银行一年的利息是多少，比如按4.3个点的理财产品算是215元；

第五步是算出二者的差价是多少，对这个客户来说就是3450－215=3235元；

第六步是把以上所有的内容做成一个表单；

第七步是把这个表单发到客户的微信上；

第八步是打电话或上门去和客户做一个沟通，主要是强调虽然要预存5000元，但一年的净收益却是3235元，而且，如果业务量有增长，净收益可能会远远超过3235元。

这8个步骤看起来都非常简单，但设定并通过这8个步骤去工作，比起你只是编个信息群发消息给客户要有效率，也更有效果。

Ok，现在你不但有了解决问题的方案，而且你还设定了解决问题的具体的步骤，你可以去向上司提出你的建议了。为了让你的上司更容易理解并接受你的建议，你可以借鉴一下大石哲之在书中总结的提建议的基本原则，也就是所谓的“云—雨—伞”结构。“云—雨—伞”建议原则是大石哲之在分析、解决问题上提炼出的第四个技巧。

云代表“事实”，是你用眼睛实际观察到的情况；雨代表“分析”，是你从出现乌云这个事实做出可能会下雨的分析；伞代表“行动”，也就是你从快要下雨了这个分析得出的需要带上雨伞的行为结论。

我们来看一个实例。假设你现在要向上司提一些营销方面的建议，怎么按照“云—雨—伞”的结构组织发言呢？首先，你要把你观察到的企业在营销方面存在的问题呈现出来。比如，你说“我们目前存在增长率在趋缓、市场占有率在下降、竞争对手在快速逼近、经销商忠诚度在丧失、销售毛利在降低”等等等等一大堆问题。

之后，你要做出分析，指出是哪些原因导致这些问题出现。比如，原因可能有，市场已进入成熟期，每年的增量有限、业务人员技能不足、新品研发不力等等。

最后，你要提出你的解决方案，比如成立培训部门，加强业务人员的技能培训、对研发部门的管理层作出调整、重新制定研发部门的绩效考核和薪酬制度等等。

通过这种“云—雨—伞”的结构，也就是首先说你观察到的现状是什么，然后分析为什么会这样，最后提出你的解决方案，你就可以把你的意见和建议清晰地展现出来了。

以上四个方面，也就是结构化和逻辑树、假设性思维、设定工作步骤，以及提建议的基本原则，是大石哲之总结的解决问题的主要方法和技巧。当然，我认为在结构化问题之前还是要有先界定问题这一步，所以工具其实有5个。掌握了这5个工具，你就可以游刃有余地去应对那些新情况、新问题了。

介绍了解决问题的方法和技巧后，下一节我将继续为你介绍，工作中有哪些职业素养能够让你崭露头角，从小伙伴们中间脱颖而出呢？