59. 软组织是隐藏的暗礁，企业升级需三步破冰

音频文字稿 

喜马拉雅的朋友，你好，我是吴霁虹，欢迎来到我的升级版的人工智能商业课。很多企业说，拥抱AI的新经济转型升级，我们按吴老师建议，重新梳理了新的商业逻辑，也正在改造业务运营系统，但好像很难见效啊。这是因为组织有暗礁，今天我就来讨论为什么会是这样，并给你三个行动建议。

波士顿咨询的研究发现，过去10年有85%的企业或多或少做过至少一项转型或升级的行动，也就是说，在快速变化的时代，转型升级已经成为企业发展的新常态。但是，大部分企业无法从转型中真正受益。麦肯锡的研究发现，基于对过去十年全球两千多家公司转型观察，发现70%的企业转型是失败的。

几年前，我在写《众创时代》这本书时，到访过广东一家制造鞋子的企业（名字就不提了），他们诉苦，听了一家很优秀的供应商的话，花钱买了新型设备改造业务流程，以为就赶上工业4.0的潮流了，但结果却让公司运营得变成越来越昂贵：因为他们在用原来旧的企业体系+先进的设备+新IT系统，就反而变成了转不动的营运。

事实上，改造旧的企业体系，最难啃的骨头就是软组织，它是阻碍公司升级的暗礁。

软组织是针对硬组织而言的。硬组织指企业的结构和流程，而软组织是指人才水平和企业文化体系。麦肯锡发现两千多家公司转型中有70%的企业转型失败，是因为人不对。而中国企业转型升级调查报告也显示，只有24%的企业通过转型获得了比竞争对手更好的优势，最核心的阻碍就是企业根本没有解决人的意识和能力的差距问题。我的研究也发现，很多公司看见Uber、Airbnb、滴滴出行等的成功模式，也开始模仿，找个团队就开始做app搭建平台，但是，公司团队文化和人才能力与要做的平台模式一点都不匹配。

软组织跟不上转型升级的问题，也导致了世界范围内，企业的平均存活率下降到只有3.5年（这包括了新创企业），而中国的这个数据是2.8年，稍微大要点的企业是7-8年。

企业转型升级，有点像是要移动一座冰山，浮现在冰山水面上的是企业更换的新技术、新装备、新模式等等，而冰山下的部分才是根基，就是人和文化。通常水面上的部分移动了，而水面下却一动不动。这就是为什么转型升级无效。

要让软组织跟上转型升级步伐，也非常不容易。因为，有很多深层次的坎坎儿，其中我总结有两道致命的坎：

1）管理者个人认知升级问题。很多决策者，非常想AI+，但不懂也不敢碰，于是希望招聘几个懂AI的科学家或工程师，让他们帮助公司升级。但殊不知，转型升级是一把手工程，不可能交给其他人完成。因此，企业家、管理者不学习、不搞懂AI+，企业根本不可能真正走向升级。马云经常说他不懂技术，但是，他却善于学习新东西，且学习能力非常强，他懂技术内涵和运用，懂如何领导技术人员。这些都是通过自身学习，达到的认知升级。

2）另一道坎，就管理者认知有了，但缺很难将个人能力转化为组织能力。我发现一个更细小的现象，就是企业决策管理者已经意识到，个人认知升级靠主动学习，课上他们听得非常激动，但是，回去以后一动不动。有的因为不知道怎么动，也有的是行动执行力不够，还有的是乱动。一些企业家高管非常忙，为吸粉站台，为拿单子拼搏，为找人才奔波，为出货熬夜，为质量纠结等等，但这些都不应该是转型时期，决策者核心努力的方向。

正确拥抱AI升级转型，我总结出决策者和管理者需要做的三项破冰行动：

第一破冰行动：角色定位。也就是说，决策者或管理者的角色定位，要成为转型升级定规则或机制的人。今天AI那么厉害，原来的公司经营规则早就招架不住新思想、新逻辑、新方法的冲击，只有管理者能驾驭这些冲击。

IBM可以说是历史上重塑了无数次的成功案例。90年代，在从计算机巨人转变为信息服务解决方案供应商时，决策者郭士纳就说过，“改变成千上万人的态度和行为是非常非常难的，决策者可以做的，就是为转型变革创造条件”。这个条件就是，如何将变革动力和变革方案直接达成公司战略目标。

这种为变革创造条件的角色定位，也被华为任正非学到了。在华为，变革更是常态，而任正非的重大角色之一，就是为变革创建各种新规则。从宏观的《华为基本法》的规则，到微观的团队管理、人才管理、绩效管理、项目管理等等，各种机制应有具有。

第二破冰行动，管理者要制定公司转型升级的措施。

出措施，有三件事：

1）需要明确：谁能决定转型升级？转型升级的责、权、利按什么原则花分？转型按什么速度前行？等等。

2）其次，在每一个原则下，明确核心管理层的人才是内训或外招，要求他们有什么新技能。然后，公司要做与之匹配的领导力转化培训，3）最后，计算每一个管理岗位对公司规则执行的贡献值。只有这样，目标、行动、和结果才能闭环，公司才能与讲规则的AI匹配。

任正非为了迎接AI和5G时代，现在正在进行的“10%末尾淘汰”机制就是公司升级的规则之一。之前，为了发展国际业务，创造了“让决策听见炮火声音”的一线决策机制；为了确保变革中优秀人才晋升领导岗位，创造了是人才就得从一线到跨业务的锻炼的“之字行人才”机制等等。可以说，任正非作为变革创新定规则、出措施，是非常称职的。

第三步：集体学习、形成转型升级的强大势能。

学习就像输血，输入错误的血型将死的更快！过去，很多企业培训，就是找一家培训公司，学习一大堆理论和案例，但应用到转型升级的实用性较差。因此，学什么、如何学是关键，直接决定公司规则的落地是否有势能。

今天的公司培训不能再泛泛而为了，学习应该与转型升级内容匹配。比如，全员对迎接AI+的统一认知，要解决什么问题？全员对自己岗位要求如何完全理解并胜任？对实施转型升级的方法和工具是否会用？这些都是学习的重点。我研究的AI决策系统，就可以帮助企业诊断缺企业什么，并可匹配员工应该学什么。

又到总结时间，今天讲了两个核心问题：

1、任何转型升级都有很多坎，跨不过就是失败。这些坎包括战略的、技术的、模式的，但往往企业转型升级最难的暗礁就是人和组织文化的问题，也称之为软组织问题，而软组织中最大的绊脚石，又是决策者和管理者的认知升级和行动正确问题。

2、解决这些问题的方案，可以通过三步破冰行动，包括1）决策者管理者要成为定规则者；2）任何规则都要转化成组织机制；3）集体学习达成共识要确定学什么、怎么学，并使用合适的方法和工具推动真正改变。

我的AI商业实验室研究的AI决策与管理系统，已经帮助大企业、和中小企业升级成功，如果你感兴趣，可以给我留言提问。我们下次课程见。