杰克韦尔奇影响中国企业界的10个重要观念
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杰克韦尔奇影响中国企业界的10个重要观念

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美国传奇的职业经理人杰克韦尔奇在3月2号不幸去世,享年84岁。所以今天我想跟你分享的题目就是杰克韦尔奇影响中国企业界的10个重要观念。


杰克韦尔奇1935年出生于马萨诸赛州的一个普通家庭,他是家里唯一一个孩子,身材比较矮小,有一点口吃,但他母亲一直鼓励他,给了他很大的信心。


杰克韦尔奇并非名校出身,他毕业于马萨诸塞州州立大学,毕业以后接着读了研究生,1960年在伊利诺伊大学获得了化工博士学位,也是在这一年加入了通用电气的塑胶事业部。


1960年加入到1971年底,他已经成为了通用电气化学与冶金事业部的总经理。那么又过了8年,1979年的8月,成为了通用电气的副董事长。又过了两年,1981年的4月,45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO


他在这个岗位上做了长达20年,把通用电气这样一个由爱迪生创办的公司,从市值120亿美元做到了巅峰4100亿美元,已成为仅次于微软的,全球市值最高的公司。同时杰克韦尔奇本人也成为影响世界的一个商业领袖。


今天可能我们有一些年轻的朋友,可能对杰克韦尔奇不太熟悉,大家熟悉的是乔布斯、扎克伯格和马斯克这样的新经济的代表。但在上个世纪,杰克韦尔奇是全球最具有号召力的商业领袖之一。


那么1999年朱镕基总理在美国访问的时候,曾经跟韦尔奇谈到说,中国非常需要高级的企业管理人员,他能不能为此做些事情,所以通用电气后来就专门为中国高级经理人设了一个学习班。


经常有中国的专家、学者、政府官员,包括企业家去他们的培训中心克劳顿村学习。那么2001年的时候,《杰克韦尔奇自传》中文版在中国出版,中国的企业家、经理人对韦尔奇的崇拜达到了顶峰,这本书共售出100万本以上。


当时最火的两本书,一本是《谁动了我的奶酪》,另一本,就是《杰克韦尔奇自传》。我们中国企业家有很多都是以通用电气为标杆的,像三九集团的赵新先,像春兰集团的陶建幸、像海尔的张瑞敏,像华润当年的宁高宁,包括后来失败的德隆的唐万新,也是以韦尔奇为榜样。


韦尔奇是基于一个多元化的组织结构,做多元化的业务,跟当年处于多元化热潮中的中国企业特别的匹配。我本人也很有幸,跟通用电气以及杰克韦尔奇先生有过一些交到。第1次见到杰克韦尔奇,是在1999年的上海财富全球论坛。


那个时候,我是《南风窗》的总编辑。在论坛上,三九集团的董事长赵新先先生问杰克韦尔奇,怎么能够把公司做的像通用电气这么大。2000年的时候,我邀请通用电气在中国的资本公司的总裁陈嘉树先生,到广州给企业家们做一个分享,从资本市场和未来现金流折现的角度,谈谈什么是公司价值。


分享很精彩,之后经过陈嘉树先生的引荐,我们又认识了通用电气中国区当时的董事长王建民先生,王建民先生后来也担任波音中国区董事长。得到王建民先生的认可后,我当时调动了我们《南风窗》的记者,一位非常优秀的记者叫张哲诚,为通用电气写了一本书,叫《挑战极限,韦尔奇与通用电气的奇迹解密》。


2011年的时候,我已经在上海第一财经工作,当时中国有一个制造商联盟,叫CMC制造商联盟,邀请杰克韦尔奇到上海、香港、广州做了三场论坛,还举办了一个小型的见面会,于是我有幸跟杰克韦尔奇先生坐在一个桌子上吃饭,我当时还向他请教了一些问题。


他当时刚跟他的妻子出了一本书叫《赢》,我希望能将他书里的内容在第一财经做成一个专栏来发表。当时他非常风趣,他说这个是他跟他的妻子一起合写的,所以这件事一定要问他妻子的意见。应该说他是一个非常有人格魅力的职业经理人。


他不幸去世,我觉得很多企业家,特别是中国的企业家,年龄稍微大一点的企业,我相信都很怀念他,因为大家都从他的观念,从他的书,包括很多企业家去过克劳顿村培训,跟 通用有各种各样的合作过,接触到了通用的文化。


那么,他的哪些观念深刻地影响了我们呢?我想可能有10个观念,请大家来看一看,总结的恰当不恰当?


1个观念是“数一数二”,很多中国企业都会提到这句话,意思就是任何事业部门,存在的条件就是在市场上,你必须做到数一数二,如果你不是数一数二,就要被砍掉,整顿、关闭或者出售等等。


现在很多企业都喜欢做多元化,但是每一元,要看你能不能占据行业里数一数二的地位,如果没有这样的地位,那么在杰克韦尔奇看来,就应该把它砍掉。所以,数一数二是一个产业选择中,公司竞争地位的问题。


2个观念是“杂货店文化”,杰克韦尔奇说他非常怀念小的时候去杂货店,为什么呢?因为在杂货店,顾客和营业员之间是面对面的,而且离得非常近,连微笑都看得清清楚楚。他讲这句话的意思是,公司不管做的多大,都要有跟顾客之间保持一种亲和的关系。他说通用电气既要有大公司的架构,也要有小公司的灵魂。


3个观念是“六西格玛战略”,这个战略是摩托罗拉最早做的,但规模上做的最大的是通用电气。


什么是六西格玛?简单来说,就是百万分之一的瑕疵率。杰克韦尔奇自己在推动六西格玛战略的时候也说过,说世界上没有哪个公司采取过如此庞大的改头换面的行动。他把六西格玛跟激动人心的高回报的这样一种变革结合在一起。


4个观念就是“全球化,就是说我们的目标是要成为全球首选的雇主,我们要努力为全球各地担任领导岗位的本地人,创造激动人心的机会,从而使我们的目标成为现实。所以在他任内,通用电气的全球化迈出了重大步伐。


5个观念叫“中子弹”,或者说拥抱变革,或者说叫打破官僚主义都可以,为什么叫中子弹?因为他的外号就叫中子弹杰克。中子弹是什么?它发射出去以后,产生的冲击波可以使你的大楼看起来没有问题,但大楼里的人已经没有了。


这是什么意思呢?19814月,杰克韦尔奇担任通用电气董事长兼CEO的时候,45岁,这个公司已经成立117年了,机构臃肿、等级森严,市场反应非常迟钝,在全球竞争中,也在走下坡路,所以他首要改革的就是内部管理机制,打破层级,裁剪冗余。


原来是8层,他砍到4层到3层,然后撤换了一些高层的管理人员,后来的几年时间里,他砍了25%的企业,减了十几万份工作,350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门,卖了差不多100亿美元的资产,当然同时也并购添置了180亿美元的资产。


当时在美国,由于受日本的一些影响,是非常强调员工终身制的,所以从通用电气内部到媒体都对他非常反感,就叫他中子弹杰克。但正是有这样一种中子弹的铁腕做法,才让通用电气这样一个大公司,从臃肿的、缺乏活力的地方解脱出来。


6个观念就是“领导力”,标准就是四个E一个P,第1E就是“Energy”,就是你要拥有积极向上的活力,有所作为,喜欢变革,渴望行动。第2E就是“Energize”,就是你要有激励别人的能力,懂得激励别人的人才,才能激励自己的团队。第3E是“Edge”,就是决断力,对于各种各样很麻烦的问题能够作出决断。第4E是“Execute”,就是执行力。最后一个P是“Passion”,就是你对工作有一种由衷的、强烈的、真实的这样一种幸福感,这样的话你才能让跟你在一起工作的人感到极大的兴奋。


他为了培养通用电气员工的领导力,在克劳顿村建立了初级管理干部的课程,为期三周,每年6~8次。中层管理干部的培训课程每年三次。另外就是高级管理人员的培训课程。他非常注重培训,去培养这样的领导。


7个观念是“淘汰”,杰克韦尔奇认为一个组织里,必须有20%人是好的,70%可能是中间状态,10%的人是差的,这就是一个活力曲线,是动态的。那么合格的领导者必须掌握20%10%员工的姓名,以便做出准确的奖惩,最好的,要立即奖励,最差的,必须马上走人。


8个观念是“手写便条”,杰克韦尔奇认为管理是控制人,但领导是激励人,所以他很懂得怎么去激励别人。他会经常去视察工厂和办公室,和比他层级要低好几级的经理共进午餐,经常会给一些有喜事的同事送礼物,也会给很多员工手写非常整洁醒目的便条,甚至有便条,是用传真发给员工。这些便条里,有给员工的建议、祝贺、提示等,很多员工都觉得特别贴切。


9个观念是“服务”,通用电气拥有多元化的部门,既有产品,又有服务。推行服务战略,做服务型经济的扛旗者,通用电气非常突出。最典型的是它的发动机业务。客户不需要购买发动机本身,而是购买围绕发动机的服务。


10个观念是“选好接班人”,我觉得这个观念非常重要,虽然杰克韦尔奇选择了伊梅尔特,后来事实证明伊梅尔特在任期间,即从2001年到2017年,不是一个非常成功的案例。张瑞敏先生曾经跟我讲过,他前几年跟杰克韦尔奇在纽约吃午餐,他还问杰克韦尔奇跟伊梅尔特的区别在哪里。韦尔奇说,“我买进来的东西都是越来越贵,越来越有价值,伊梅尔特买进来的很多东西,是越来越没有价值”。


但是选拔接班人这一套机制和文化,我认为通用电气做得非常突出。杰克韦尔奇2001年退休,但其实他在7年前就决定退休,1993年,他让董事会宣布他65岁退休,1994年, 就启动选拔接班人的工作。先定了4个原则,然后跟两个副总裁一起定了理想的CEO应该具备的要素和条件,并筛选出候选人大名单。大名单是一年绩效考核在A,即20%之内的高层管理者,除了7个高级副总裁,还把事业部层级的一些优秀的人也纳入进去。


所以有一个23人的大名单,最年轻的只有36,年龄最大的 58。其中有16个人,被认为是有潜力的候选人。随后,从1994年到2000年的培训、职务升迁都制定了详细的计划。19946月,董事会决定每年6~12月分别举行一次董事会,专门对候选人进行评估,看他们后续的进展。而且还会通过打高尔夫球、网球、办圣诞派对,邀请他们的配偶参加, 使得董事会加深对这些候选人的了解。


同时,每年2月,韦尔奇本人会对所有候选人做一次实时的业绩评估,9月会再做一次评估,这些评估结果跟股票期权挂钩。1996年以后,他又请董事会的遴选委员会主席带队,到每个事业部做实地考察,跟每个部门的领导团队度过整整一天,包括晚上一起吃饭、打球,用各种方法去了解候选人。到1998年由于有些人退休,有些人卸任,有些人淘汰,23个人的大名单,只剩下8个候选人。


这些人从被列入名单,到19986月为止,已经尝试了17种不同的工作,到1998年底,韦尔奇跟董事会一起又确定了三个候选人,就是伊梅尔特、娜塔丽和迈克纳尼。1999年到2000年的时候,杰克韦尔奇召集他们3个人以及11位主要事业部的CEO开办私人宴会,然后请三个人组成自己心中最好的领导班子,让他们坦诚地交换他们的看法。然后问每一个人,如果你没有当董事长,你会离开吗?


其中两个人说会离开,这时,韦尔奇又决定,还要帮他们去找到最后离开的人。最后,8个候选人中,广为好评的两位被任命为副董事长,然后又经过几轮工作,最后选择了伊梅尔特。之后,韦尔奇搭乘私人飞机,当面拜访每一个人,告诉他们结果。


我列举了10个观念,最后这个,虽然伊梅尔特的案例并不成功,他2017年辞职了,但是整个机制非常负责,在自己退休之前7年就开始系统化选拔接班人。


以上10个观念,我觉得对中国的企业家们会有很多启发。


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