老板，千万别让顾问们把你的管理“作文化”

多年前，一个生产公司的老板想借助外部管理顾问的力量提升公司管理水平，把公司做大做强，羸取更大的市场机会。当我和公司老板谈了两个多小时后，老板两手一摊，苦笑一下说：荣老师，我看我这老板是很不合格的，干脆，我把公司送给你干算了。当时现场的气氛一下就僵住了，我的脸上写满了尴尬。到底发生了什么事呢？
当时，当我接到老板的电话时，我提前两天对该公司所在行业做了调研功课，到公司后又查看了生产现场和纸质资料，做了员工访谈。然后，我面对着老板和公司的高层引经据典，从科学管理谈到精益生产，从德鲁克谈到诸子百家，我列举了多项工作，以试图证明公司现在必须彻底进行管理体系变革，提高管理水平和经营能力：
1、公司必须运用战略工具进行市场定位分析，并制定中长期战略规划，在此基础上制订公司年度经营目标和各部门考核指标。
2、公司必须对业务流程进行重新梳理，并在此基础上进行组织机构变革和管理流程优化，并制作每个流程的标准化作业流程（SOD）。
3、公司必须进行人力资源系统再造，对公司现有60多个岗位进行工作分析，胜任力模型建设，岗能匹配，重新制订岗位说明书。
4、公司应该全面导入资源管理系统，使管理透明化、数据化、可视化，提高公司效率。
5、公司应该根据新的战略、组织机构和工作流程，对企业管理制度进行全方位更改并进行持续员工培训。
6、公司运营模式、文化理念必须适应新的战略，公司应组建专业部门进行企业文化梳理、培训和灌输，以支撑公司变革。
7、为了支撑公司新的运营模式，公司必须全面引入领导力培训和技能培训，制定中长期培训计划，并投入相应的人、财、物。
8、公司必须引入KPI绩效管理系统，实行标杆管理和优胜劣汰，以激发员工的能动性和积极性。
我觉得我说的句句在理，我觉得依我的经验，这个企业需要这样做，可是为什么他们就不接受呢？我当时还很气愤，不听我的，你们就等着后悔吧。后来，我明白了一个问题：管理不是写作文，不是把每一个模块做的都像标杆案例那样规范、那么完整就是对的。管理必须服务于经营，必须依托于公司实际资源展开，管理的目的不是科学化、规范化，而是实现企业经营的目标。
再后来，我进入了养老行业，先是在养老机构工作了几年，又转出来做养老行业的咨询顾问，几年下来，也辅导了十几个养老项目，在辅导过程中，我始终坚持“让管理回归简单”的理念并反复的给投资者们灌输这个理念，为什么呢？
在国家政策大力引导、资本大举进入、舆论大肆宣传下，养老行业取得了超常规的快速发展，行业主管部门这几年在持续深入地推进行业标准化，不论是服务质量115项检查，还是养老院星级评定标准，或者是老年人健康能力评估标准，又或者是管理的ISO标准，全是在引导养老机构制作制度体系或者干脆直接导入。于是乎，我做的几个项目都是帮养老机构按主管行业的要求建立标准化管理体系，每个项目做两三个月，按要求写上几十个到几百个管理文件，也借此赚了一些咨询顾问费。但是我不得不说，这些标准化管理文件能落地的，有实际用处的恐怕不到10%，为什么呢？究其原因，这些管理体系多是为了管理标准化而标准化，已经脱离了养老机构实际的管理需要和管理者的运用能力，无异于拔苗助长，甚至成为了阻碍因素。
现在，我对我的客户说的更多的是：别想那么多，养老机构的管理其实没那么复杂，6个管理文件就可以规范一个小型养老机构的运营，10-15个核心文件就足以支撑一个中型养老院的运营。作为投资者或者运营者，我们要明白一个根本问题：管理必须服务于经营，不能小马拉大车，更不能削足适履，我们要做的是抓住养老机构投资建设的目的这个牛鼻子，以经营需要统御管理，管理越简单越好，管理制度越少越好。
所以，老板们，请放下你手边那些厚厚的养老管理书，放下你在市面上花高价买来的成套的管理表格，放下花大价钱买来的专家指导课，让心静下来，认真思考你的养老院的管理要求，从经营出发，让管理回归简单。
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