【跟大咖一起读丨大咖领读】秦朔领读《第五项修炼》:创始人的心智模式决定企业走多远

主讲人介绍 

秦朔，媒体人，《南风窗》《第一财经日报》创办人，上海东方传媒集团有限公司副总裁，第一财经传媒有限公司总经理，《第一财经日报》前任总编辑。上海那拉提网络科技有限公司创始人 。

文稿 

大家好，今天我想跟大家推荐和介绍的这本书呢，叫《第五项修炼》，它的作者叫彼得·圣吉，彼得·圣吉教授曾经被认为是戴明（搞TQC全面质量管理的戴明），以及彼德·德鲁克——上个世纪最伟大的管理学大师之后的，又一位非常杰出的管理学的大师。

那么他到今年已经七十岁了，孔子说过一句话叫“七十从心所欲不逾矩”，就到这个时候，对于很多问题的思考和认识已经达到了一个非常自由的，但是同时又有很多的规范，又不会出局的这样一种境界。

我认为彼得·圣吉博士，就达到了这样一个境界。当时这本书最打动我的，是他书的封底里面印的这几句话，他说：空气是突然污染的吗？水质是突然变坏的吗？ 为什么一个组织，单个人的智商可能得有120，但是整个组织的智商只有62？为什么到70年代，财富五百强的公司到了80年代，三分之一已经不见了？

他提出来了一连串的问号，那么这个问号驱使我跟他一起去思考这些问号背后的答案。

而彼得·圣吉教授给出来的答案是什么呢？他说所有的问题，最终都是一个他称之为学习的问题。

我们中国古代说，学而时习之，吾日三省吾身，它都代表了一种反省的学习的不断超越的这样一种状态。

无论对个体、对一个组织、对一个企业、对一个国家都是如此。那么彼得·圣吉教授非常推崇中国的文化，他认为西方解决问题的方法，都是片断式的、静止的、机械的、拼接零件这样的。

他认为来自东方的这种天人合一的，人、自我、世界是一个统一体的，这样一种系统思考的模式可能会为人类开一个新局。所以他把学习型组织定义成活出生命的意义，让生命充满盎然的一种状态。

这种状态里面他希望用一些具体的方法去达到。我当年看这本书的时候，是22章，但是在今天它已经有很多的变化了。为什么有很多的变化，因为学习型组织，不仅仅是一个理论，而更重要的是一个实践。

所以在当年他在麻省理工学院，斯隆管理学院成立一个组织学习中心，当时就有美国很多知名的大企业，包括我们今天琅琅上口的，包括像苹果这样的公司，都在那里进行学习。

那么今天我跟大家一起来讨论这本书的时候，我也想举几个我们身边发生的例子，从这里面来看，可能跟我们的思维模式有没有一些关联。

我想举的第一个例子，就是在今年春节的时候，我回老家过年。过年的时候有一个房地产开发商他找到我，他说今年我们遇到一个很大的问题，就是为了防止春节期间有污染，我们已经被停工长达一个月了。春节前已经开始停，已经到十五了还要让他停。他说我们停工了以后发现，还是在有很多污染，空气还不是很好。他说那最后你告诉我，我们这些工地都不施工了，为什么还有这么多污染？

要回答这样的问题，其实没有一个简单的答案。

我们要去看气侯背后，可能跟以煤电为主导的这个模式、可能跟柴油汽油的车比较多、可能跟建筑工地还在城市化也比较多、可能跟农村烧这个秸秆比较多都有关系，但是最终比如说这样一个每个人都会面临的问题，其实你没有一个简单的答案。

可是彼得·圣吉教授在他当年90年版的书里，他提到了一个观念，说这种问题在最深层次去追究的话，其实是人跟世界的关系出了问题。

我们怎么去看待我们周围的世界呢？我们叫它自然资源，当我们提到自然资源的时候，我们是把它当成一个可以利用的东西来利用它，外部的世界对于我们来讲，都是一个物体，当你说到物体的时候，其实你是把它当成一个东西随便拿来可以掌控。

所以类似这样一种观念，事实上我们跟外部环境之间分割了，其实在中国很传统的智慧里面，可能应该是不分割的，你跟它是一体的，但今天是分割的。

什么是分割？你可能坐在一个轿车里面，戴上个口罩，但同时你也在做很多很多的排放。因为你觉得这个排放到外面的，跟你的空间是隔开了，但所有人都在做这样动作的时候，其实所有人都是受害者。所以这是我举到的一个环境的问题。

那我再举一个我们身边的很有意思的，最近很热门的刷屏的新闻。

有一个初创不久的游戏公司，游戏公司有两个这个创始人，七年之后其中一个创始人的夫人写了一篇博文就沸腾了，说即便我的老公七年没有拿到一分钱股权，在我的心中他也是最牛的创业者。

那看到这个问题的时候，如果我们用这样的一个《第五项修炼》的观念来思考的话，我会想到什么呢？

《第五项修炼》里讲到一个观点说，为什么一个组织里每个人的智商都很高，但是整个组织的智商是如此的低？他也提到了很多解决问题的方法。但事实上这样的一个问题，在这本书里叫做组织智障，就是说一个组织的智商，一个组织的智能出现问题了。

那我就在想这两个创始人，其实他们内心里对于这个组织，他们内心里对于彼此，都有很多的假设。

比如说其中的一个最主要的创始人，可能认为我找来的这样一个以技术为主导的创始人，我对他有很多的期望，我对他有很多的假设，然后我对他有很多的跟他的贡献相对应的对价，我心里可能有很多的假设。

而另外一个人呢，他也有很多的假设，他原来每个月的收入可能是一万五千块钱，但现在到了一个新创的公司里我只有几千块钱，那意味着什么呢？意味着你一定对我是有一个补偿，而这个补偿是以股权的方法来补偿给我的。

所以你看，每个人心中的假设有很多，但是他没有深度的会话，用这本书的话叫dialog，每个人没有摊开自己心中的假设，来通过深度的对话，找到一个共同的愿景，以及找到解决这个过程中矛盾的方法，都没有。

所以，我相信这个过程是非常痛苦的。你想一个人他一直认为自己是股东，但是他自己又不知道自己是不是真的股东，而到有一天的时候，他发现他真的不是。所以会发生这样一个事情，而这样的事情现在在很多的新创公司里都非常非常多。

再往一些大的这个角度去讲，在过去一年很多人说，世界出现了一些黑天鹅的事件，比如说美国的特朗普的当选，比如说英国要脱欧。

那么在不久前慕尼黑防务会议上，出了一个报告有九十页，这个报告提醒人们，今天这个世界充满了不确定，而且这是二战以后我们第一次在看不清未来的时候，却要对未来进行规划。

可是我们很多人的心目中， 1989年以后，不是很多人说历史终结了吗？不是说历史的秩序就是要按照西方这样一个秩序一直走下去吗？怎么今天又要开始去反思后西方，这样一个秩序本身在受到挑战。

那么去年有特朗普的当选，有英国的脱欧，那么今年这种反差，这种分化，这种难民的危机，会不会在今年在德国的大选，在法国的大选，在这样的很多选举里面，又出现很多很多我们始料未及的事件呢？

所以，我们总是习以为常的一个思维的方向，我们总是习以为常的一个秩序，可能是不存在的，它会经常经常的变化。  

所以在今天这样一个充满着变局，无论是在公司、在世界、在周边、在我们人与人、我们人与环境，人与社会，国与国之间都出现了很多的不确定的情况下，我觉得我们回过头来去读《第五项修炼》，其实对我们是有特别的意义。

这本书里所谓五项修炼，毫无疑问的是有五种的方法。所以在这本书里，他在一开始指出了人类面临的很多的问题，以及组织面临的这个智障的问题以后，他给出了自己的一些答案。

第一个答案，就是自我超越。

我们每一个人，在一个组织里面，我们是不是能够为自己的最高愿望而活着，我们是不是能够为自己真心向往这种生活方式而工作？那么他认为这是自我超越最重要的这个方向。

所以彼得·圣吉认为，组织的成长是基于个人的成长，而个人的成长是基于内心里面真心向往的东西，你可以在日常的工作中去实现。

所以他有很多我们个人如何进行自我的审视、自我的关照、自我的反思，自我对很多清单问题的回答，然后要找到一个真实的自我。

现在我们的很多企业的组织里面，你会发现组织里面的新的成员，组织里面新的声音，组织里面不同的意见是得不到生长环境的。

很多公司很大、很强，但是也许一个基层的员工可能除了在某些会议，或者在等电梯的时候，会看见自己组织的领导人，其实他根本就看不见自己组织的这个领导人，这种层级是非常的这个严重的。

但是我们看到有一些优秀的公司，他会创造出一种很特别的场景，让组织里最基层的员工感到他们身边的意义。

就我们看到当年阿里巴巴在美国上市敲钟的时候，请了谁去呢？请了一些店主，开网店的人跟他在一起敲钟。

那么我们看到顺风控股在深交所重组更名上市的时候，请了当年在摩擦被殴打的一个快递小哥跟他一起去敲钟，敲钟的一共有五个人，但其中有这个人。

所以他创造这些场景的目的是什么呢？其实是在我们一个组织中，每个人是得到尊重的，每个人是被当成完全平等的一员，是得到关怀的。

所以，自我超越这样的一个工作，在一个组织里面，一定要创造这样一种环境，让新的声音能够被听到，让不同的声音能够被听到，让提出不同意见的人能够得到包容。这样的话，他能够真实的在这个组织中去释放自我。

所以我觉得这是这个自我超越的一个问题。

而在自我超越的过程里面，他一定是希望自己能找到你为什么要在这里（的答案），这个组织有你跟没有你会有哪一点点的不同？

这些很根本性的问题，我们现在大量的组织是不愿意去进行这样的探讨的。似乎我们的员工被赋于了这样的能量以后，员工都会插翅而飞。

所以现在有很多公司的领导人，宁愿看到每天晚上灯火通明，以为员工都在加班，事实上每一个员工在那里可能是在打游戏，因为他还不愿意更早下班，因为他觉得我一定要通过这种方法证明我在这里。

那事实上他的心在这里吗？可能是没有在，我觉得这是一个自我超越的问题。

那么第二个，就是心智模式。

在最早的版本里面，是叫改善心智模式，我看到最新的这一版就叫心智模式。

心智模式是一个什么东西呢？就是我们看待一个世界，我们看待对方，我们看待彼此，其实在我们内心里面，先天是有一个框框的，这个框框是我们看问题的一个特殊的角度，这个角度包含了我们的信念，包含了我们习以为常的思考方法，包括我们的立场，而这个立场跟我们以前的经验也是高度关联的。

我刚才举到过两个创始人的这个例子，其实这两个创始人的心智模式是不一样的。主要创始人的心智模式，我们从事后来看，他其实把这个CTO当成一个阶段性的工具，就是说我现在刚刚创业，没有别的人，你现在来了，你是可以的。 

但是如果你两到三年以后你不行了，我觉得你能力没有提高，你跟不上我的发展了，我就要把你踢开。他的心智模式其实是把创业伙伴是当成短期利用的一种工具，然后视同未来能不能有奇效的表现、持续跟着我，这样一种心智模式。

那么另外一个人心智模式是什么呢？我放弃了以前得那么高的薪水，我现在跟你在一起创业，我应该永远就是这个公司的所有者的一份子，我就应该得到我应该得到的东西。

那么这两个模式，有没有对话呢？目前来看至少是没有深度的对话，有没有两个人真正放下来，摊开心中的假设来进行深度的交流？现在来看也没有。

但是我们看到一些公司，比如说腾讯，腾讯最早是五个人创办的，为什么是五个人创办的？因为马化腾从一开始就认为说，我会做产品，但是我去写软件、写代码这样的技术我可能不如张志东；我去谈生意，我这个样子斯斯文文，太像工程师了，我可能不如曾李青，曾李青像一个老板往那一坐很有份量。

所以马化腾在他创业的过程中，他非常清晰地意识到，要有一个好的团队来代替一个个人的领导，这是腾讯的模式。就是我从一开始的时候，就找五个人，五个人在一起成为一个拳头，每个人做自己所擅长的事情。

我觉得这背后的模式是什么呢？就是人对自己有一种谦卑，人对自己有一种节制，然后就把整个的组织的力量放在了单个人的控制欲之上。

这样的公司就很容易获得成长，所以吴晓波写了一本书叫做《腾讯传》，大家去看一看，在他们当年创业最初的过程中，他组织的蓝图今天能够这样的延伸，包括后来请了这么多职业经理人，在方方面面都有开拓，包括我们使用的微信，这么多方方面面都有开拓，实际上是跟他一开始的组织基因是相关的。

我觉得这就是说心智模式的不同，会使得整个公司的架构、整个公司的战略、整个公司的格局都大有不同。

从这个意义上来讲，一个企业创始人的心智模式，决定了这个企业能够走多远。

某种意义上公司的天花板，不一定是你能力的天花板，但一定是你心智模式的天花板。

你的能力不一定很强，但是你可以通过改造，你可以通过引进新的人才来提高来实现；但如果说心智模式上就觉得这个就是我的，我就永远要控制，别人都是我的工具，那么我觉得这样的公司它没有前途。

第三个非常重要的话，叫做团队学习。

刚才我们已经举到了这个壳牌公司的例子，壳牌公司当年是通过战略企划部，来一起把公司方方面面的部门，以及下面地区性的公司高层一起用情景学习法，来对未来做各种各样的演进。

就是团队打天下，不同不同角度的人，一起贡献你们的想法。团队的学习是比起单个人自己去学习要重要得多。

所以我们看到在今天中国的有很多做的比较好的公司里面，往往会用各种各样的方法创造这种团队的建设，内部的一些批评会、深度沟通会，有的时候是请外面的咨询公司，来带动每个人参加到关于组织远景的讨论里面来，其实就是团队的学习。

团队的学习究竟要解决什么样的问题呢？在这本书里，其实就要解决就是共同愿景。

这是第四项修炼了，就是共同愿景，通过团队学习最终让我们整个的组织，找到既能够把每个人的努力和奉献包容其中，但是又超越于每个人的个人目标之上的这种共同愿景。

因为一个共同的愿景，就好比说有一个公式叫做I+We= FUlly I，就是一个单个的个体再加上一个整体才能成为更加彻底、更加完整的大我，这是所谓的共同愿景。

第五项修炼，或者他认为最重要的一个修炼，就是系统思考。

这个系统思考非常非常重要，因为我们今天的世界，今天的环境，今天的组织，都往往被几个东西给割断了，事实上这是一个动态的，那我们往往用静态的东西把它割断了。

其实我们所处的是一个整体，但是我们都是用片断的东西把它给割断了。

整个世界是非常复杂的一个体系，但是我们往往会用简单化的思维把它割断，所以这种线性、片断、局部的一些观念，会使得我们的整个组织，乃至于我们所处的整个环境，有许许多多的问题，而这样的问题我相信在我们每个人的日常生活里，你已经完全习以为常了，实在是太多了。

事实上你发现，在一个公司里面，职能部门、业务部门、地方的各个分公司的部门，每天也都会为这样的事情打架。

我们今天已经有了这样好的云计算、大数据等等，似乎对一个人已经是非常非常了解，甚至很多人跟我们描绘前景。

未来是一个人工智能的社会，似乎我跟你之间，只要未来有一个眼镜，也可能是植入我们眼球的一个晶体等等，似乎我们就应该心心相印，一切决策非常畅顺，技术上可能都已经不是问题了。但在现实生活中，有大量类似这样问题在出现。

为什么？如果我们借助彼得·圣吉教授的观点来看，就是因为我们没有整体，我们没有把整体放在一个更加重要的历程。

我们最后还是回归到条、回归到块、回归到部门、回归到某一个社会的KPI，我只要把它完成了，我就OK了。

所以我觉得从这个意义上来讲，彼得·圣吉教授这个系统思考，特别特别重要。

其实我们今天在组织里面，在社会里面对于很多问题的解决都是这样的，我们以为给出了一个答案，但这个答案并不是真正管用的。

而学习型组织，对我们的启发是，要解决一个问题，需要回到它的本源，需要去真正地摊开内心去找到难点，（找到）敏感点背后的真正动因；

然后从这个动因出发，经由一整套修炼的方法和技术，一点点地解决，而在解决的过程中，最终能够导向一个，不把解决一个老问题的时候又带出来新问题。

我觉得其实学习型组织的很多观点，其实对于我们如何能够回到整体，如何能够回到根本，如何能够回到真心，也是有很大很大的启发。

希望这本书，能够对于我们每一个人的工作、生活、家庭，方方面面都能够有所贡献。谢谢大家。