20【流程改进】克服流程改进“7宗罪”

1宗罪：没有用企业的战略性问题来锁定流程改进方向

2宗罪：未让正确的人、尤其是高管参与，也没走对路

相关角色职责：

（包括客户及供应商）流程执行者：流程优化与再设计

内部或外部顾问：提供工具和指导

企业高管：提供战略；为项目设定方向；在关键衔接点指导团队工作、排除障碍、批准合理化建议、管理变革的实施

3宗罪：没有给流程改进小组以清晰、合适的项目规程，并在过程中严格管理

（详见18、19期）

4宗罪：对于“不破不立”或“流程再造”的执迷

流程再造不等同于重组、裁员或上新的IT系统

- 聚焦于流程，而非组织结构的调整

- 把流程作为前线提升提升竞争优势的武器，而非后方消除浪费的工具

- IT是解决方案的一部分，而不是解决方案本身

5宗罪：未能充分认识新流程带来的变革对人员的影响

流程设计后需检视人力绩效系统HPS（见11期），并在必要时作出调整。

6宗罪：组织更看重设计而非实施

实施往往包含政策、规程、IT系统、岗位描述和薪酬等的变化。

7宗罪：没有留下持续改进流程所需的测评体系和其他必要的基础设施

从流程改进（项目）转入流程管理（持续改进），充分挖掘投资回报潜力

- 建立流程测评体系

- 任命流程负责人，监督流程执行情况、就流程绩效提出报告、解决流程绩效问题、协调流程改进工作、提炼和分享最佳流程管理与改进实践