【244期 段冬】｜58到家首席人才官段冬，新零售带来社会发展的无限可能性

段冬，现任58到家信息技术有限公司首席人才官。前58同城副总裁，曾担任北京红孩子信息技术有限公司副总裁，新浪网人力资源总监，曾参与家乐福（中国）人力资源系统的建设，负责培训管理工作；曾主持完成美国协和集团、海虹控股（上市公司）、世贸集团等多家企业的工作。

段冬在商业流通及IT领域拥有丰富的人力资源开发、管理与组织发展经验，中国IT界知名经理人，中央电视台、华娱卫视、东南卫视人力资源栏目专家，北京中外企业人力资源协会理事，美国薪酬管理学会认证讲师，中国教育部海外留学指导中心人力资源顾问。

新零售是人们对零售概念认知的跃迁

段冬职业生涯的前10年是在零售和快销领域，他曾见证家乐福开第一家店。于是，自90年代起，他就用DOS系统统计每天每个单品的销售量并计算超市坪效。从这种零售行为中，他逐渐发现，新零售是人们对认知的迭代，它是用技术这条线把人、场和货连接起来，使效率更高。段冬当年加入家乐福的时候，家乐福中国区总裁告诉他，他们是hypermarket——超大型购物中心。当时家乐福卖场甚至还会卖汽车，颠覆了那时人们的想象。

所以他一直认为新零售是人们对零售概念认知的跃迁。段冬自己曾亲身参与过零售发展的三个阶段，他在家乐福工作5年，协和百货工作4年。协和百货与家乐福最大的不同是：协和百货前面是卖场，后面是仓库；而家乐福卖场即仓库，仓库即卖场，拉近了与客户之间的距离。家乐福的第一家店仅用了9个月就实现了盈利，消费者一进入家乐福卖场，马上就能闻到面包的香味。就跟今天的盒马生鲜一样，是一种体验的过程。这是对消费者认知的改变。

新零售改变了人们的生活方式

段冬是眉州东坡的会员，经常去那里吃饭，当他去那里的时候，服务员输入手机号发现他是饭店会员，于是就会给他积分打折。当有一天眉州东坡公众号推给他信息，说：世界杯期间晚上可以撸串，他就会去眉州东坡撸串；或者他在家里看电视，定个外卖让小哥送上门。

后来，段冬去了北京红孩子，红孩子做的是线上母婴，用的是“货找人”模式，爸爸妈妈需要什么商品，红孩子就分类投递给他们。

过去在零售卖场里面你不知道来的是谁，只知道有100万人买了东西；而红孩子是知道谁买了，下次还给他们送货。以前是人找货，后来是货找人，现在和未来将是二者之间的交互。今天消费者可以把喜爱的商品定制到家里，这在过去是很难想象的。过去我们去沃尔玛、家乐福，发现里面商品的种类非常多，一下子就蒙了头，不知道怎么选择。而新零售改变了我们的生活方式。

对新零售的独特看法

过去在家乐福，什么岗位是最贵的呢？谈判部、买手最贵。1991年，买手每个月的工资是5000元，为什么？传统零售业里选品、定价、陈列、促销，这些是最核心的东西，它们是最终决定效率的因素。到今天为止，我们又多了一个东西——人。段冬认为，今天，线上的流量比线下流量贵，这种情况就带来新的挑战：我怎么能把场景里边的用户变成我的粉丝？变成我的会员呢？这就要求我们能够洞察消费者的需求，要洞察消费者的需求就要提高我们自身的效率。当零售越来越便利时，它对个人生活的影响也是非常大的。当需求越来越多元化，零售给予的服务也会越来越多元化。这也是今天新零售对于我们的挑战。段冬表示，未来大家对用户会更细分，不会是一家通吃的局面。消费者的需求也将更多元化、多层次、和个性化。这也给新零售带来更多机会，所以好戏还在后头。

作为首席人才官的段冬，对人才心理把握的非常透彻，他曾表示，80后员工的最大特点在于他们渴望掌控自己的工作和生活的那种自信和独立，所以仅仅给他们金钱和福利，往往只能满足他们短时间的需求，还必须结合他们的特性，给予他们更多的发挥空间。

人有很强的可塑性，在人才培养方面，我们不能向别人灌输什么东西，而是要着重以理服人，让他们了解到自己的工作有哪些需要改进，又有哪些可能是完全错误的行为。段冬认为，那种拿一个僵死的考核指标，从年头用到年尾的方式是很可笑的，因为完全没有考虑到员工实际工作的环境，往往不能真实反映他们的工作态度、强度与升值空间。

最后，LEAD人物君想说，我们都是在摸索和完善中去认识一种新的模式，所以我们要给自己和别人完善和犯错的空间，这样才能提升和进步，这也许是很多管理者并没有关注到的。新零售发展过程中，细节的管理也许才是我们必须关注的真相！与你共勉！

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