25. 如何理解《华为的冬天》？

本期原文 

从1998年开始，华为每年年初，都会在《管理优化报》上发表当年十大管理要点，用于从上至下，对当年的重点战略工作规划。

例如：在98年管理要点中就提出：

一、继续贯彻充分授权，加强监督的管理原则。

二、全面推进流程管理优化和绩效改进。

三、坚决压缩生产人员的非生产时间。

……

九、进行产品研发体系与产品行销体系的改革。

十、高级干部要提高业务水平、领导能力与沟通技巧。

当然，在干巴巴抽象的条例后面，还需要有解读，这样员工才能对公司战略意图有更深入和正确的了解，如98年的第二条“全面推进流程管理优化和绩效改进”中，对怎么推行有进一步的描述。

“……部门权力根据流程的科学管理来授权。在流程中设立审计点，明确各层管理干部的具体监管责任。不允许在中基层干部有甩手掌柜。对只知原则管理、宏观、不善具体运作的中基层干部要下岗。”

要点颁布后，各个组织就要层层学习、层层落实、层层考核形成闭环，以使整个组织的战略最终能够落实执行到每一个员工的日常工作中。

时间来到2001年，这一年，华为继续发布了2001年的十大管理要点：

一、继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。

二、继续推行以对事负责制为基础的流程管理制度的建设和有效运行。对事负责制是一种对制度负责、对标准负责、对结果质量负责和对客户负责的管理体系，它是一种开放授权的体系，而不是对人负责的收敛控制体系。

三、继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。

……

而此时，其实公司在发展过程中，内外遇到了很多问题。

在外部，美国纳斯达克，道琼斯IT泡沫正处于高位，和网络、计算机、通讯有关的公司正受到资本的热烈追捧。

而这股风潮不可避免地从彼岸吹入中国，华为人也不可避免地受到了影响，有些人看到一些中国公司蜂拥向美国上市，赚取快钱，也动了是不是拿一些公司的专利，代码，去外面成立公司，赚些快钱的念头。

有些人想，我们经过那么长时间的艰苦奋斗，现在总算走上了一条朝阳行业的道路，何必要把自己搞得那么辛苦，和IBM学什么IPD，ISC这些变革？

在市场上，小灵通的诱惑，CDMA95的诱惑，让很多员工对公司坚持3G研发，而遭遇的暂时的失利，质疑不断…….人心浮动，反对变革各种暗潮涌动。而此时，任总的家庭也遭遇不幸，父亲，母亲不幸先后离世。

面对内忧外患，面对种种对于公司所走的道路，所制定的聚焦主航道的战略是否正确，面对一个个失去的所谓“机会“的质疑。任总认为，除例行的在《管理优化报》上发表的十大管理要点以及其解读之外，必须向员工做进一步的解读。

于是，在华为科级以上干部大会上，对2001年华为公司十大管理要点，任总亲自做了进一步的解读。

他说道：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许危机就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”

而他认为，目前纳斯达克及道琼斯的疯狂是不可持续的，泡沫即将破灭，冬天即将来临，而要使华为活下去，就是要认识到这一点，并在冬天来临之前做好“棉袄”。

而这些棉袄，其实就是面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；持续地自我批判；不盲目创新；安安静静地对待外界对于华为的议论，企业不穿上红舞鞋。

他大声疾呼“记住一句话‘物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时谁有棉衣，谁就活下来了。”

后来，当《管理优化报》的编辑与华为总裁办顾问协商发表此文事宜时，针对文章内容，冠以《华为的冬天》的标题。

后来发生的一切，印证了华为的做法是对的。正是在冬天来临之前，华为所坚持做的事情，帮助华为度过了那个冬天，并更健康地成长了起来。

随着华为全球化步伐，华为的全球战略伙伴，希望能够在华为的公司战略制定中，体现出华为对于战略伙伴诉求的理解和落实，于是，后来华为又从IBM引入了BLM（商业领导力）模型这一工具，从而可以更好地落实客户与战略决定华为的组织的决策，并引领组织向正确方向前行，当然，这就是另外一个话题了。

总结：

1.历史是人民创造的，同时历史也是英雄创造的。在历史的关键时刻，需要企业英雄不为浮云遮住双眼，从企业经营本质，引领企业穿过黑夜。

2.要想团队跟着你走过黑夜，企业的战略需要有效地向员工进行解读，而企业家作为第一解读责任人，这个工作责无旁贷。