4、企业成长就像游戏打通关

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我们在上个专题中介绍了企业成长必然会遭遇的五个拐点。为什么是这五个而不是其它五个呢？为什么是五个不是六个呢？

回答这些问题我们要先弄懂拐点之间的关系。要先回到历史和逻辑的起点上来看，什么是企业的历史和逻辑的起点，就是回到创业企业的成长过程中去观察。在这个过程里面，我们才能够看到原汁原味的体现五大拐点的这种原生关系。

我们说创业企业。它是一个天时、地利、人和三个要素的机缘和合，具有很强的偶然性。创业生存期已有业务也不稳定，机会导向很明显。为了生存，什么机会都要抓。但是一旦创业成功，积累了一定的资源和能力，那么企业真正的挑战就出现了，就是如何能够跨越诱惑陷阱。

创业初期的时候，你的资源能力很少，可供你选择的机会也少。现在你创业成功了，你的资源也多了，能力也增强了。如果让你重新选择，你会有更多的机会，那么这个机会，就是诱惑陷阱。

很多企业没有发展起来就是没有跨越这种诱惑陷阱。

所以说很多企业不是死在了没有机会上，而是死在了机会太多上。面对这么多选择你能不能做出你的选择呢？这实际上是一个战略拐点。

当企业能够跨越诱惑陷阱，能够建立企业的理性，能够做出明确的战略选择。就意味着你突破了企业成长史上的第一个拐点战略拐点。

战略拐点突破之后企业就从这种创业阶段的生存导向、机会导向，迈进了定向成长的阶段。这时候企业的业务规模才有可能有积累的这种成长，同时战略模式清晰了对核心能力的要求也明确了。那么就对组织提出了新的要求，我们必须建立一个合适的组织来响应战略要求和规模扩张。于是企业成长史上的第二个拐点组织拐点出现。

那有人可能会问组织拐点会不会出现在战略拐点之前呢？这个是不太可能的。因为战略拐点之前它还处在一个创业生存阶段，这个阶段它不太可能形成一个稳定的组织，业务规模的也不太可能持续的增长。所以战略拐点没有突破，就不可能出现组织拐点。

我们说组织拐点突破了意味着什么呢？意味着就是形成了匹配企业战略和规模的这种稳定的组织结构，同时这种组织结构强调的是专业化分工、强调的是人才的职业化，提出每个职位的任职资格要求。当这些都明确了之后企业成长史上的第三个拐点人才拐点就会浮现出来。

我们说创业阶段形成的团队，一般情况下是很难满足这种规范化组织提出的这种职业化要求的。创业阶段形成的团队具有两大特征：第一个就是万精油；第二个就是助手型。

创业阶段由于业务的不稳定性，我们很难去招很多专家进来，而是招一帮什么样的人呢？就是这事也能做，那事也能做。好像什么事都能做点，但是什么事都做不精。这一类人是很容易在创业团队留下来。

而真正的那些专家只会干一件事，干得很精。他在创业阶段没有办法适应这个环境，就会流失的。所以形成的第一大特征就是万金油。

第二大特征是助手型。创业阶段一般的来讲创业者都是这个团队的核心，在这个管理的中心位势都比较强，就会导致他周边的这些人即使你能力高的，能力强的也都会变成助手型的心态。

那么创业团队的这种万金油、助手型的这种特征，就很难满足规范化组织提出来的这种要求。

那怎么办呢？这帮老人不能符合要求了，就要去招聘新人。但是新人进来之后又跟这批老员工有新老的冲突，还有人才管理机制上的接轨，这些问题这就是人才拐点。

如果说我们突破了人才拐点。那么企业就会进入到一个新的阶段。有了明确的战略，有了稳定的组织，有了匹配的人才。企业的成长就会带来组织的日益的复杂化，人员分工的细化，最终就会导致企业这个系统内部的一致性降低。也就是我们常说的大企业病就会出现。我们必须打破部门墙，必须让企业里面的各个部门、各个模块，有机而高效的协调起来。这个就是企业成长史上的第四个拐点叫运营拐点。

运营拐点，如果突破了那么企业就可以到达一个新的状态，在这个状态里面会达成一种动态平衡。战略、组织、人才、运营使企业处于一个良性的状态。

但是当我们在战略、组织、人才、运营各个拐点突破的过程中还有一个相伴相生的拐点就是文化拐点。

文化拐点它指的是什么？它是我们的战略、组织、人才、运营这些方面背后的一个理念的假设系统。如果这些拐点是在既定的理念假设系统之内，就可以突破的话，那就没有问题，按照刚才我们讲过的这个逻辑依次进行突破。如果说这些拐点超出了现有的这个理念假设系统，那么就需要在文化层面上，先去突破，才可能再去突破对应的这个拐点。

比如说在组织上如果企业管理的风格和理念，侧重于的是管控。但是企业这个成长的过程中业务规模已经发展到了要求分权的阶段。由于这种理念偏好导致的这个分权无法做到，就会制约这个组织拐点的突破。我们怎么办呢？就要先去改变这种管理风格，这种管理理念。也就是说先要突破文化拐点，然后再去突破这个组织上的拐点。

所以文化拐点，它和战略、组织、人才、运营是相伴相生的。并且文化拐点，它所给出的这个理念高度是不是能够解决前面这四个拐点，不能解决的话那么文化拐点就必须先去突破它。如果说这个理念空间里面是能解决前面的四个拐点，那么文化拐点就显化不出来。

所以从历史和逻辑的角度，我们按照企业成长的脉络，把这五个拐点的关系进行了这样的一个分析。

把它总结归纳一下：我认为它是叫4+1的结构。

这4就是指的战略、组织、人才、运营这四大拐点。

1就是文化拐点。

那前面的这4个拐点它就存在着派生的关系。先有战略拐点才会出现组织拐点，有了组织拐点才会出现人才拐点，人才拐点出现才有可能凸显运营拐点。

所以它有这种派生关系依次出现，而文化拐点的是与它们相伴相生的。

这是我们从历史和逻辑的起点上，从一个创业企业的发展过程中提取出来的五大拐点的原生关系。但是在现实中有的企业它不是从创业起步的，它是资产重组出来的，它就省略了或者是掩盖这样的一个原生的过程。但是它并不能改变这种原生的逻辑。

也就是说这五大拐点。它内在的关系仍然是这样的一个逻辑关系。

另外一个，业务的不同性质对我们这种原生关系也会有不同的影响。

如果说是特别成熟稳定的业务，那么五大拐点之间的原生关系，就像刚才我们介绍的一样它非常明确。但是如果说对于那些创新探索型的业务，这种原生关系就会有所改变。

这个改变主要是在这个4+1里面的4这个层面上。成熟稳定的业务，那是战略拐点才有组织观点，组织观点突破才有人才拐点，然后才有运营拐点。

对于创新探索业务。战略它只是一个方向因为它没有办法定住一个特别清晰的战略了。那么人才的作用就会提升，就可能会出现什么呢？四个拐点的派生关系，这个起点发生了变化。人才拐点变成起点了，先突破人才拐点，在突破运营拐点，然后再到战略拐点，就是战略的清晰化，然后再转化成稳定的组织，就有可能这个派生关系发生这样的变化。

我们后面在专项课程里面还会对应的提到这相关的内容。那最后我们回顾一下一开始我们提到的那个问题怎样去解答的？通过理解五大拐点的这种原生关系，我们就可以弄明白这五个拐点它形成了一个逻辑闭环。

企业成长必然要遭遇的这些拐点，它就是这五个而不是其它的五个，并且它只有五个，而没有第六个、第七个。因为它已经形成了一个逻辑闭环。